管理层如何推进精益生产？

1. 管理层如何推进精益生产？

为了成功地推广精益生产，我们必须做两件事。一是将精益的实施与各部门的预算和绩效挂钩。二是在公司的每一个层面都要培养这样一个精益团队。
要实现这两点，我们需要从管理层面去思考如何实施，而不是具体的工具和技术。
首先，公司应该创造一种方式让所有员工都能理解和认同公司目标，让员工与目标产生共鸣
其次，管理层应该走出会议室。
同时，管理层在实施过程中也要起到辅助作用。

2. 精益生产的引入，如何虏获高层领导芳心

　　企业管理培训师通常都会遇到这样一个头疼的问题，精益生产的架子搭得很好没，可是越到后面，越难推动，甚至，推变了味，最终项目往往达不到预期绩效。很多企业，尤其是私营企业推行精益生产都非常的困难，其中一个很大的原因就是因为企业高层对精益生产的理念理解不够透彻，不能下定决心对精益生产项目进行投入。往往因为管理者个人对精益生产理念和效应的不理解、企业资金的周转不灵等各种原因将已经在计划中、甚至已经开始施行的精益生产项目停掉。

　　首先，我们要正确认识精益生产推行的过程：精益最关键的是意识转变，意识转变是要经过学习、认知、蜕变的过程，有冲突才会有思想的碰撞，才会在碰撞中不断提升意识、更新观念。最重要的一点是公司高层要有强烈的意识，并带动中层管理者培养这种意识，否则是很难的哟！所以要考虑公司高层在其中起到的作用，很多时候我们需要的是高层领导的身教言传，高层做到了，中层就做到了，中层做到了基层就做到了。因为很多时候别人不是听你说听你讲，而是看你做，你怎么做他们就跟着怎么做，这才是最重要的。

　　对企业高层灌输精益生产理念是非常有必要的，精益生产不仅仅依赖于每个部门的执行，更重要的是建立精益生产的文化和思维模式，而后者很大程度上依赖于公司的管理层。如何灌输管理层更多关注的是企业的运作和财务指标，如果利用一些好的案例，通过实施来说服他们，这样效果会更好！

3. 员工不响应精益生产措施怎么办？如何激发员工参与精益生产工作呢？

　　一、尊重员工建议。
　　我们在精益生产推进过程中，作为精益生产变革主体的员工的建议将是宝贵的，以员工实际行动形成的改善案例更是宝贵。因此，在过程当中，我们可以组织改善提案活动，组织优秀案例评选活动，组织员工座谈等员工乐于其中的有意义的活动。
　　二、了解员工的需要。
　　对员工有利的事情，那么员工将非常愿意接受。员工的需要是有共同点的，简单来讲，无非是物质收益与精神的收益。给到员工以上两个方面的利益，那么员工将不再是阻力，而将是积极的行动者。
　　三、工作上“共同进退”。
　　员工最见不得的是没有领导的参与，或是没有榜样的力量，请领导们起到表率作用，亲力亲为。另外，不要把责任都推给员工，作为领导干部要主动承担责任。四、员工晋升用业绩说话。
　　用精益生产变革的业绩来决定员工的晋升，这个业绩是参与度、参与最终结果的结合，充分的利用数据来说话。
　　五、倾听员工意见。
　　高层领导者应该下到一线，与员工共同的探讨，倾听员工的意见，对员工的行动予以鼓励与表彰。
　　六、给核心员工加薪。
　　参与最多的人，精益生产变革过程中的中坚力量，应予以加薪。
　　七、多赞美你的员工。
　　对于精益生产变革过程中员工的行动给予表彰，给予赞美。哪怕是高层领导与员工亲切的握手、简单的语言交流都会成为员工继续行动，并取得精益生产变革更深层次的结果的最好的鼓励。千万不要以自己的意见来左右或批评员工的行动，那样等于是自己给精益生产变革放置了一块绊脚石。
　　这七招虽然看起来容易，但执行起来却有非常多的细节难题。

4. 企业如何才能有效的推行精益化管理?

1、企业管理基础太差，草草上马。企业连最起码的5S或6S都没做好，现场管理混乱;中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉;过程质量控制无效，只有处罚……如此的企业加入精益推行行列，肯定是吃败仗。做精益生产推行的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。切忌，不明自己，草率上马。
2、对咨询顾问或咨询公司依赖思想严重，期望过高。许多企业，对精益有很高的热情，推行时将一腔热血都寄托在顾问身上。这时的角色定位要明确，“内因起决定作用，外因起辅助作用”，顾问是外因，企业的管理层是内因。顾问会受到以前的工作背景、行业背景、辅导经历、擅长领域、项目团队构成、企业诊断后的认知、甚至是项目的个人利益等诸多因素的影响，导致提供出来的解决方案与企业当前条件下现实可行性之间存在一定的偏差。因此，最了解企业实际情况的永远是企业自身。引进顾问，要认识到顾问以引导传授管理专业知识为主，需要公司内部自己发动全员参与学习，并配合准时完成顾问安排的工作，在顾问辅导时要踊跃主动提出问题与心得。要了解顾问更多只是扮演催化角色(教练)，落实需要内部热忱参与，使积极推动变革的人成为企业发展需要的人才。要清楚公司的管理人员才是解决方案的最终决策者，顾问只是医生，只管诊断开药并提供保健建议，企业自身身体的强健还需有问题时按时吃药，平时加强身体锻炼。
3、导入精益生产前没有端正思想，导入前的期望与导入后的结果产生落差。“冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。日本丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。企业管理者想快速把企业做好、做赚钱，思路本身是对的，选择精益生产管理也是非常正确的。但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率;只看到短期利益而忽视了长期利益;只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。要明白精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的导入与推行要有打持久战的打算，急切冒进的推进精益是不切实际的。要循序渐进地让大家了解精益变革对公司及个人带来的好处，减少激进式推进带来的阻力。
4、公司领导层在精益推进中角色扮演定位的偏差。搞精益这行的都很清楚从下到上搞精益会因为缺少资源的支持与缺少方向指引导致失败，但是从上到下搞精益的很多也失败了。有家在中国的日企，在原来的总经理领导下，精益活动推行的很好，甚至引起日本总厂都派人来参观学习。但是更换总经理后，精益活动很快就江山日下。两个总经理对精益活动都非常支持，但是，对精益过程与结果认知的差异性以及对角色扮演的差异性导致了截然不同的结果。从上到下搞精益，最高领导层不是摇旗呐喊就行，需要在充分认同精益思想的基础上，从精益战略的高度，制定出公司的中长期经营计划，召集中基层干部展开年度方针并展开具体的可操作的改善课题，定期检查执行情况。在具体推进过程中，领导层需要以身作则，全程参与精益实施的整个过程，更需要关注过程而非单纯关注结果，需要做企业的领导者而非管理者。比如这家日企原来的总经理，十年如一日地坚持每月写一封给员工的信，点评工厂在进行的点点滴滴的精益改善活动，鼓励并表扬优秀员工，分享其巡视心得。而且坚持每天不定时巡视工厂，教练式引导中基层干部去主动发现现场存在的问题并寻求改善。
5、将经营与管理混为一谈。精益管理不是“灵丹妙药”，企业管理者应打消“临渴掘井”的念头和心态。市场环境瞬息万变，很多企业的业绩大起大落，这时候，公司通常会因应市场变化在战略方向上做出重大调整。这些都是企业正常的经营行为。但是，工厂的管理活动与目标是否也应该闻鸡起舞?曾经看到过有些工厂，业绩不好时甚至让财务人员也直接介入工厂管理活动，从损益表的变化状况角度去让工厂精益生产活动跟随经营策略的改善而改变。这是非常忌讳的，比如精益讲究降低库存，这个从财务制度上来看是减少了公司收益的。丰田有个公式，企业价值=战略经营/内部管理，很好地诠释了两者的差异。分母是内部管理，这个才是永恒的，是以产品流程为导向，针对企业中人员、质量、安全、生产、成本、设备、环境等七项活动展开管理。而经营是从这些管理产生的结果去做决策与判断，是管理产生的一种结果。只有管理活动扎实推进，才能更好地为企业经营决策的变化提供保证。这个月说要抓出货赶业绩，下个月说要减少人员降成本，只会使得管理工作发生混乱。达成出货或者降低成本本来就是管理人员需要时刻关注并落实的。这种用经营来控制管理的做法，是无法持续有效的。
6、对员工特别是对基层作业员的尊重只停留在口号上。企业的舞台不是单单精英的舞台，要想方设法给予企业最低层作业员实现自我、展现自我的舞台。要清楚认识到，只有这些奋战在第一线的作业员才是企业创造价值的来源。要明白最熟悉生产现场，最先发现问题的，永远是这些日复一日重复工作的作业员。别把员工不当一回事，不要因为国内企业普遍存在的高离职率而减少对作业员的训练。我们的底层作业员技能水平虽然普遍较低，但是他们其实也是有强烈的学习欲望的，因为他们知道只有提高了自身的技能才能找到更好的工作。这就要求企业要建立起非常系统化的培训机制，持续不断地对员工特别是作业员进行操作技能以及质量、安全、效率、改善等方面的培训。要注意培训课程尽量简化并浅显易懂，要理论与实际相结合。只有将这些创造价值的作业员也组织并发动起来展开各种改善活动，并让她们也有机会在各种场合展现他们的风采，才能有助于实现让她们不仅带双手更带大脑来上班。
7、推行精益没有跟绩效管理相结合。推行的改善项目是否符合企业与组织的目标，是否有完整的绩效管理体系支撑精益项目的展开。绩效考核指标是绩效整合管理的基础。各单位制定的KPI必须直接或间接承接整体目标与愿景，要做正确的事。中基层主管要学习订定KPI(注释)及相关计算，进而对自己部门KPI差异源流确实掌握并展开改善。同时也要注意，绩效考核要针对团队而非个人，KPI要符合Smart原则，要采取正确的方式来掌握每时、每班、每日、每月的绩效动态。结合绩效做好激励措施，“没有激励就没有响应”!
8、精益推行办公室的作用没有很好或充分发挥出来。
第一个方面，对精益改善项目缺乏有效的管理与控制，对项目以及子项目进展的过程与进度掌握不够，缺乏现场了解，更多只参加会议或看报告，没有针对改善现场进行评核。
第二个方面，对改善团队的辅导，不是流于纯粹的精益理论教条式灌输，无法跟现场结合起来，甚至推进室人员为了项目的进度。大包大揽，直接深入下去负责具体的改善案的执行，使得项目成员的相关能力缺乏锻炼，阻碍人才养成。
第三个方面，精益是个持久战的过程，推进室应该有非常具体可执行的规划，让工厂内的精益推进活动保持持久活力。读书会、竞赛、演讲、问卷调查、报刊杂志、发表会、内部网站、知识库等活动都是调动大家积极性很好的方式。山不过来，我过去。不要去左右别人，要想方设法去影响别人。精益推进室的人员要积极主动面对推进过程中推诿，抵制等负面性问题，以积极饱满的热情去感染项目相关参与人员，去团结更多地人员参与到精益项目中来。
第四个方面推进室以及项目领导人员层级不够或授权不足，无法做为与经营高层沟通的桥梁。导致资源以及项目范围，改善深入度等都受到极大影响。总之，要明确精益推进室在项目进行过程中是扮演引导、组织、规划、辅导、协调、评核的角色，使推进室的功能得到最大程度的发挥。

5. 如何激发员工参与精益生产工作

一、尊重员工建议。       我们在变革推进过程中，作为变革主体的员工的建议将是宝贵的，以员工实际行动形成的改善案例更是宝贵。因此，在过程当中，我们可以组织改善提案活动，组织优秀案例评选活动，组织员工座谈等员工乐于其中的有意义的活动。       二、了解员工的需要。       对员工有利的事情，那么员工将非常愿意接受。员工的需要是有共同点的，简单来讲，无非是物质收益与精神的收益。给到员工以上两个方面的利益，那么员工将不再是阻力，而将是积极的行动者。         三、工作上“共同进退”。

       员工最见不得的是没有领导的参与，或是没有榜样的力量，请领导们起到表率作用，亲力亲为。另外，不要把责任都推给员工，作为领导干部要主动承担责任。         四、员工晋升用业绩说话。

        用变革的业绩来决定员工的晋升，这个业绩是参与度、参与最终结果的结合，充分的利用数据来说话。         五、倾听员工意见。

        高层领导者应该下到一线，与员工共同的探讨，倾听员工的意见，对员工的行动予以鼓励与表彰。       六、给核心员工加薪。

       参与最多的人，变革过程中的中坚力量，应予以加薪。      七、多赞美你的员工。

      对于变革过程中员工的行动给予表彰，给予赞美。哪怕是高层领导与员工亲切的握手、简单的语言交流都会成为员工继续行动，并取得变革更深层次的结果的最好的鼓励。千万不要以自己的意见来左右或批评员工的行动，那样等于是自己给变革放置了一块绊脚石。

      这七招虽然看起来容易，但执行起来却有非常多的细节难题。

6. 企业如何营造良好的精益六西格玛氛围?

一是高层领导动员宣讲。企业精益六西格玛的定位、愿景和目标确定后，高层领导应在适当的场合予以明确。精益六西格玛黑带、绿带通过各级中层管理者、基层管理者、倡导者层层传递，让更多人知道精益六西格玛的意义和做法。
第二，搭建日常交流平台。在引进初期，精益六西格玛工作要定期组织学员进行研讨交流。当精益六西格玛引入到一定阶段，企业可以在内部办公网络上搭建精益六西格玛等交流平台，学生可以带着自己的学习经验或问题到这个平台上进行交流和讨论。
第三，文化内涵，精益六西格玛管理过程和成果的可视化。企业可以将精益六西格玛的基本理念和相关术语制作成标语并发给全体员工，将精益六西格玛管理的核心理念制作成标语并张贴在企业显著位置，将精益六西格玛项目的进展和成果发布在公告栏或内部论坛上。
第四，表彰优秀工作者。在建立导入阶段的管理制度时，要建立相应的激励机制，并广泛宣传激励机制。经过项目的阶段评审和最终评审，激励机制要兑现。召开公开表彰大会，鼓励优秀代表分享交流精益六西格玛实战经验。
第五，精益六西格玛管理哲学的运作，精益六西格玛语言的日常使用。精益六西格玛的方法论和核心思想不仅要应用在精益六西格玛项目中，还要应用在日常工作中。一切都要用数据说话。

7. 如何让员工积极参与从传统组织向精益组织转变的活动？

如何让员工积极参与从传统组织向精益组织转变的活动？
1.让精益的转变切实的与企业的目标，客户的需求和员工的切身利益紧密结合。
2. 要有精益的试运行项目，Pilot项目, 就是小规模实验性的项目。通过对公司内一个区域持续不断地运用PDCA等展示改进的模式、获得成功的经验和持续所需注意的事项。通过小规模的实验性项目，组织内的员工更容易接受精益的理念并创造出新的精益方案，而企业的管理层更清楚的知道下一阶段应在哪些区域开展精益、如何加快精益的导入、需要在员工的培训上投入多大。
3. 组建改善团队。很多精益的项目是跨部门、跨组织、跨地域的，在这种情况下由5～10个人组成的kaizen小组来解决问题是非常有效的。kaizen小组的目的是要改进某一个或某几个特定的流程。这个流程就是由精益倡导者指定的，往往是日常工作中的核心流程。通过对这些流程的快速改进，将大大提高企业的效益。kaizen小组的重点就是要从现有的瓶颈，现有的故障多发地段，现有的没有被满足的客户的需求出发，来找到改进的机会。
4. 根据价值流来调整组织结构。要从传统型组织转变成精益组织，一个很好的方法就是让公司围绕价值流来进行组织架构的设计和安排，价值流包含了企业为客户提供产品或者服务过程中所经历的活动，这里面包括有价值的和没有价值的，通过这些活动使一个产品和服务从一个概念到最后的市场发布，从订单到发运，从发运到收钱，包括提供产品和服务的各个部门和环节。根据价值流重新设计调整企业架构的组织一般要遵循从小规模实验项目和kaizen小组的活动中得到的经验。小规模项目会发现和消除我们组织流程中存在的很多浪费，从而帮助企业管理层重新设计各项流程，消除不必要的活动，来更好地确定谁应该对价值流中的什么负责。任何经历着从传统组织到精益组织转变的企业都需要企业最高层领导的投入支持，这包括创建一个远景，评估各级管理层的能力，提出小规模实验的项目和有关的kaizen团队检查跟踪项目的进展，修改整个流程，高层管理层需要不时地参与解决变革过程中出现的障碍和矛盾。

8. 我是一家电子电器公司的生产总监，个人的一个想法想施行精益六西格玛咨询管理如何说服高层？

　　管理的任何推动都应该是从高层开始的，精益六西格玛咨询管理也不例外。高层管理者的行为和态度是一切管理成败的根源，承诺全身心投入、承诺支持和不放弃是对一切变革获得成功的基本本要求。

　　精益六西格玛咨询管理是一种新的创造性解决问题的方法，也是一种管理的思路，还可以作为企业的管理战略。从解决问题的方法入手，通过有效的方法学习可以提高解决问题的能力，给企业的生产和管理带来效益。从管理的思路方面来考虑，消除缺陷，提高生产率，减少浪费正是企业追求的利益目标。从企业的战略考虑，精益六西格玛咨询致力于满足客户需要，改善顾客满意度，能够使企业得到持续的发展。因此，精益六西格玛咨询对企业的利益是巨大的，这种巨大的利益必须得到高层的普遍关注和认可，才能在公司的目标管理、公司的绩效文化中占有重要的地位。

　　天行健咨询认为--作为企业管理者，在六西格玛管理咨询的起步阶段，应该考虑以下因素：
　　1、做好准备工作
　　企业的最高管理者在实施六西格玛管理之前应该做认真的准备工作，企业应寻找推动六西格玛管理的驱动因素，建立实施六西格玛管理的紧迫感，并确定怎样将六西格玛管理以最有效的方式引入到组织之中。

　　这可以由一系列的外部环境分析、水平对比、组织内部评估等构成，以帮助领导人确定最佳切入点。特别是企业的高层管理团队对实施六西格玛管理要达成一致意见，并且将对六西格玛管理的领导力逐层传递出去。
　　2、做好内部充分沟通
　　建立实施六西格玛管理的愿景，并就此在企业内部充分沟通。因为对许多人来说并不了解六西格玛管理是什么，以及能为组织和个人带来什么益处。因此，有必要让管理者将清晰的信息传达给他们。
　　3、建立清晰的联系
　　在六西格玛项目与经营目标、发展战略之间建立清晰的联系。管理者们要让人们清楚地看到，每个人或每个项目团队的工作与组织的经营目标或工作重点都是紧密联系的，要让每个人都清楚地看到他们能为组织做出的贡献。
　　4、成功的短期战役
　　在引入六西格玛管理的初期，打一场成功的短期战役十分关键。因此，第一轮六西格玛项目必须要在六个月的时间内完成。如果首轮项目完成的时间超过六个月，则人们对六西格玛管理的信心和期望将会急剧下降。这对后续工作的推进是十分不利的。
　　5、树立标杆
　　选好“种子队员”。他们有双重作用：打好第一场战役，让人们看到六西格玛管理是能够在本企业中成功的；另外便是树立“标杆”，让人们看到身边的榜样。
　　6、宣传成果，激发积极性

　　宣传和展示首轮六西格玛项目的成果，激发人们更大的积极性，用成功“滋养”成功。
　　管理者对企业引入六西格玛管理应该做出长期的考虑，并且将它与企业的发展问题紧密结合起来，该给实施六西格玛管理一个理由。如果管理层对此是盲目的，在许多企业中，管理层不能积极地参与质量改进活动的一个直接原因是：他们将质量改进活动看成是额外的工作，与组织“真正”的工作没有关系。要获得组织最高管理层的支持与积极参与，质量改进的关注点就必须与组织的经营战略目标紧密联系。但是，只有当高层管理者看到质量是他们实现经营战略目标的手段时，管理层才会改变他们的做法，否则，质量工作只会是额外的负担。

　　在导入期阶段，核心的问题是怎样让六西格玛管理以最小的阻力引入企业中。对任何企业来说，不可能在一个比较短的时间内解决所有问题，第一轮项目为企业带来的回报很可能是有限的，但是，这些成果的取得一定要对企业后续的六西格玛管理推进工作产生积极的影响。也正是因为如此，首轮六西格玛项目必须在6个月的时间内完成，否则的话将对人们的信心和期望产生负面影响，项目的影响力也将大打折扣。所以，管理层应该给予首轮项目以更多的关注，提供实施项目管理所需的资源，消除项目实施中的障碍，以保证项目团队能在6个月的时间框架内按计划完成。
　　随后的项目则可以超过6个月，并依项目跨职能的程度、复杂程度、当前的业绩以及期望的改进而变化。因此，管理层应该基于以上考虑选择首轮项目和首批黑带人员。