中航油的债务重组

1. 中航油的债务重组

中国航空油料集团公司(以下简称中航油集团)控股的中国航油（新加坡）股份有限公司（以下简称中航油新加坡公司）债务重组改善方案于2005年5月12日对外发布。2005年5月30日，国务院国资委新闻发言人杜渊泉经授权就此发表以下意见：

　　一、中航油新加坡公司按照当地法律和商业化规则运作，引入战略投资者，实施债务重组，是债权人、小股东和中航油集团的共同愿望；国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国务院国资委）作为出资人代表，一直督促中航油集团及中航油新加坡公司在考虑各方利益的基础上，按照新加坡法律和商业化规则做好债务重组工作。

　　二、中航油新加坡公司根据债权人的反馈意见，在中航油集团支持下，认真考虑债权人等各方利益，对1月24日提交的债务重组方案进行了调整和完善。5月12日公布的改善方案充分表达了对债务重组的诚意，这也是中航油新加坡公司按照商业化原则所作的最大努力。

　　三、由于部分债权人对中航油新加坡公司持有的某些资产的价值认定，依据近几年效益增长趋势来评估未来收益，未充分考虑中国航油市场供应有关政策等变动因素影响，导致债权债务双方在中航油新加坡公司现有资产价值认定上存在一定差异，希望有关债权人能够客观、真实地评估中航油新加坡公司现有资产价值。

　　四、对中航油新加坡公司债务重组成功，是尽可能减少各方损失、有效解决问题的最合适途径和办法，希望债权人认真研究和分析中航油新加坡公司债务重组方案的各项有利因素，通过长远业务合作，寻求未来共同发展。

　　五、国务院国资委正在密切跟踪事态发展，待事件妥善解决后，将依法追究有关人员的责任，并在认真总结经验教训的基础上，尽快完善对境外中资企业的监管和高风险业务的监控，会同国家有关部门认真研究制定相关政策法规；同时要求中央企业引以为戒，防患未然，加强内部控制管理，建立和完善境外子企业监管和经营风险监控的有效机制。

2. 如何看待中航油巨额亏损

(一) 风险管理策略错误
     中航油作为国内航油业唯一一家进出口公司，完全摆错了自己的位置，为了避免航油价格波动，他们本该采取套期保值的风险管理策略，而不是期货市场的投机行为。一个油料进出口公司完全高估了自己的专业背景，应该是没有资格和条件进行投机活动的。
(二) 管理层决策和管理水平低下
     管理层犯了战略和战术上的错误，且对决策的实施缺乏有效的监督和控制。没有严格禁止进行此类投机活动，在有投机活动的情况下也没有进行严格的风险管理。
(三)监管不力
    监管当局在此交易过程中也负有不可推卸的责任。监管当局有义务发现和制止此类头寸巨大的投机活动，避免对市场的冲击。

   中航油事件在很大程度上与三井住友事件有着相似之处。中航油事件中的主事者陈久霖就像当年三井住友的滨中泰男一样自信满满。但是，市场最终打击了他们的自信。盲目自信给机构带来巨大损失的事件，中航油既不会是开端，也不会是终结。

3. 中航油发展潜力怎么样~谢谢你~

中国航空油料集团公司

中国航空油料集团公司的目标、主要职责和权限

(一)目标

近期目标：在加入世贸组织后的过渡期内，重点完成主营业务的公司制改造和辅业的剥离重组，建立分工明确的国有资产管理、经营和监管体制，深化企业内部改革，转换经营机制，加大结构调整力度，利用信息化技术提高管理效率，改善企业资产结构，实现资源、资产和人员等生产要素的优化配置，初步理顺核心业务和辅业流程、组织结构和内部管理关系，最大限度提高投资收益和经济效益，为集团公司的后续发展及参与国际竞争奠定基础。

远期目标：积极参与国际分工，发展国际合作和战略联盟，提高国际化经营水平，发挥核心业务企业的网络、技术和服务优势，不断巩固、扩大航油分销市场份额，在持续变革、做优做强核心业务企业的基础上，实施多元化经营，不断提高集团公司资本运营和抗御风险的能力，努力将集团公司培育为具有国际竞争力和世界先进水平的跨国企业集团。

(二)主要职责

1.执行国家法律、法规和产业政策，在国家宏观调控和行业监管下，以市场需求为导向，依法自主经营。

2.对有关企业的有关国有资产行使相应的出资人权利，对有关企业中由国家投资形成的国有资产依法进行经营、管理和监督，并相应承担保值增值责任。

3.根据市场需求、国民经济和民用航空行业发展规划以及国家产业政策，制定和实施集团公司的发展战略、发展规划、年度计划、投资计划和内部改革方案及重大管理决策。

4.根据国家法律、法规和产业政策，优化配置生产要素，组织实施重大投资活动，对投入产出效果负责。加快技术创新和科技进步，增强市场竞争力，促进中国航油事业的发展。

5.深化企业改革，加快结构调整，转换企业经营机制，建立现代企业制度，强化内部管理，妥善做好企业重组、精简机构和分流富余人员工作，维护企业和社会稳定。

6.指导和加强集团公司有关企业思想政治工作和精神文明建设，统一管理集团及集团公司的名称、商标、商誉等无形资产，搞好集团公司内部企业文化建设。

7.承担国务院及有关部门委托的其他工作。

(三)主要权限

1.集团公司在保证有关企业合法权益和自身发展需要的前提下，可依照《公司法》等有关规定，集中部分国有资产收益，用于国有资本的再投入和结构调整。

2.按照国家有关规定，自主决定全资子公司国有资产的重组、转让、租赁及外部资产的收购、兼并事宜。对控股或参股企业的上述相同事宜，通过法定程序决定或参与决定。

3.享有投资决策权。按照国家现行项目审批权限，管理集团公司及有关企业的投资项目，并负责组织实施。

4.根据国家有关政策，经国务院主管部门批准，集团公司享有外事审批权、外贸流通经营权、对外投融资权、对外担保权、对外工程承包权和对外劳务合作权。

5.享有航空油料进出口权。

6.自主决定集团公司内部管理体制、机构设置，依法决定有关企业的经营方式、分配方式和重大生产经营决策以及合并、分立、解散等。

7.按照干部管理权限和程序，任免和管理全资企业的领导成员以及集团公司总部各部门负责人；按法定程序和出资比例，向控股企业和参股企业委派或更换股东代表，推荐董事会、监事会成员。

8.统筹管理集团公司及有关企业的涉外工作。集团公司领导人员的出国审批权限按国家有关规定执行。

8.国务院及有关部门授予的其他权限。 

该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2007年度中国企业500强排名中名列第六十四。

中国航空油料集团公司成立于2002年10月11日，是以中国航空油料总公司及所属部分企事业单位为基础组建的国有大型航空运输服务保障企业，由国务院国有资产监督管理委员会直接管理的中央企业，是国务院同意进行国家授权投资的机构和国家控股公司的试点。

客户飞机飞到哪里，我们把服务奉献到哪里，这是中航油长期坚持的准则。为此，中航油克服由于组织分散带来的种种困难，义无反顾地建立了覆盖全国的服务网络。其中地区公司5个，分公司15个，直属公司4个，供应站4个，对外投资合资公司16个，海外上市公司1个，全公司现有职工5320人。

为保证航油供应充足及时，中航油建立了完善的采购、运输、储存、销售体系。在全国26个石化公司、炼油厂设代表处，建设了专用铁路线40多条70公里，场外输油管道10条524公里，在沿海设码头13座，装备运油车及各种专业加油车700多辆，建油库153座，储油罐1900多个，总容量130万平方米。 

提供最优质的航油，保证客户飞行安全是中航油最基本的责任。为此，中航油投巨资从国际市场引进当今最先进的油品化验检测设备，并在北京、上海、广州建立3个油品检验中心，检测水平达到国际水平。

中航油成立11年来，年航油销量比1990年公司刚成立时增长了5倍。公司的发展和实力，使之成为国际航空运输协会合作计划成员，并进入全国物资流通企业的前列。 

成员单位包括5个全资企业和1个控股企业，实行主辅业剥离，主营业务将实现产权多元化

资产规模为122亿元，在全国91个机场建立油库153座，油罐1900个，总储油能力达130多万立方米

在全国近百个机场建立了航油销售网络，为国内外108家航空公司供应航油

航油年销售量突破500万吨，年飞机加油80余万架次

中国航空油料集团公司正式成立。新集团总资产达122亿元。这是民航油料供应事业发展建设中的一件大事，也是民航深化改革、加快市场化进程迈出的具有突破意义的一步，必将对我国航油事业的发展产生深远的影响。

中国航空油料集团公司(简称中国航油集团公司，英文缩写为CAOHC)，是在中国航空油料总公司基础上组建的国有大型航空运输服务保障企业，是国务院确定的国家授权投资的机构和国家控股公司的试点企业。成员单位包括中国航空油料总公司、中航油津京管道运输中心、北京中航油建筑工程设计研究院、北京航油工程咨询公司、中航油大厦管理中心等5个全资企业和中国航油(新加坡)股份有限公司(75%股权)1个控股企业。

中国航油集团公司主要经营航空油料及其他成品油的批发、储存和零售业务；航空油料、航油供应设备及与航油供应有关的特种车辆的进出口业务；供油系统工程及其他配套设施的工程设计、施工业务；国家批准经营的其他业务。

中国航油集团公司对所属全资企业、控股企业、参股企业的有关国有资产和国有股权行使出资人权力，对有关企业中由国家投资形成的国有资产和国有股权依法进行经营、管理和监督，并相应承担保值增值责任。在国家宏观调控和监督管理下，集团公司依法自主进行各项经营活动。

中国航油集团公司成立后，为了做优做强主营业务，提高集团公司的核心竞争力，将尽快进行主辅业的分离，主营业务重组为产权多元化的有限责任公司或股份有限公司，实现股东之间的优势互补、利益共享、风险共担；逐步理顺核心业务流程，降低分销成本，不断提高运营和管理能力。 

中国航油集团公司有关领导表示，将充分利用民航深化改革的良好契机，积极适应环境变化，尽快转变观念，把握集团公司的定位，明确战略目标，做好集团公司的组建和母子公司的事权划分工作，重点加强对集团公司出资企业的国有产权管理，保证资产的安全和增值。中国航油集团公司将着力培养集团的投资管理和资本运营能力，通过开展投融资、企业购并、资产重组等资本运作，调整业务结构和组织结构，提高内部资源配置效率，把优质资产向优势成员企业集中，不断提升集团公司的整体优势和核心竞争能力。 

中国航油集团公司将以现有境外投资企业为基础，走资本运作、规模经营、借船出海、滚动发展之路，主动加强与国际跨国公司的全方位合作，建立战略联盟，努力寻求在全球范围内有效整合配置资源的途径，在积极参与国际分工和竞争的过程中，促进集团公司持续、稳定、健康发展，力争经过10—15年的时间，将中国航油集团公司建设成为治理结构规范、资产质量和经济效益明显提高、具有较强国际竞争力和行业影响力的跨国航空服务集团。

4. 中航油案例, 从内控角度分析?

二、原因分析
(一)控制环境失效
企业内部控制环境决定其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他因素作用的基础，直接影响企业内控的贯彻执行，是企业内控的核心。中航油事件正是由于内部治理结构存在严重缺陷、外部治理对公司干涉极弱导致的。“事实先于规则”，成为中国航油(新加坡)在期货交易上的客观写照。中国证监会的监管人士向媒体透露了这样一个经过：中国航油(新加坡)在2001年上市后并没有向证监会申请海外期货交易执照，后来证监会看到其招股书有期货交易一项，才主动为其补报材料。中航油用新加坡上市公司的身份为掩护同国内监管部门展开博弈，倚仗节节上升的市场业绩换取控股方航油集团的沉默，从而进入期货和期权业务；而监管方对此不仅没有追究到底，还放任其“先斩后奏”的行为，直至投机和亏损的真实发生。而中航油的董事会更是形同虚设，普华永道对公司董事会成员、管理层、经手交易员进行详细问询，出具了详细的调查报告。透过当事人之口，中航油(新加坡)这家一度被认为是“样板”的海外国企，内控混乱不堪、主事人不堪其任、治理结构阙如纸上谈兵。
(二)风险意识薄弱
中航油内部的《风险管理手册》设计完善，规定了相应的审批程序和各级管理人员的权限，通过联签的方式降低资金使用风险；采用世界上最先进的风险管理软件系统将现货、纸货和期货三者融合在一起，全盘监控。但是自2003年开始，中国航油的澳大利亚籍贸易员Gerard Rigby开始进行投机性的期权交易；陈久霖声称，自己并不知情。而在3月28日获悉580万美元的亏损后，陈久霖本人同意了风险管理委员会主任Cindy Chong和交易员Gerard Rigby提出的展期方案。这样，陈久霖亲自否定了由他本人所提议拟定的“当任何一笔交易的亏损额达到50万美元，立即平仓止损”的风险管理条例，也无异于对手下“先斩后奏”的做法给予了事实上的认可。
(三)信息系统失真
中航油(新加坡)通过做假账欺骗上级。在新加坡公司上报的2004年6月份的财务统计报表上，新加坡公司当月的总资产为42.6亿元人民币，净资产为11亿元人民币，资产负债率为73％。长期应收账款为11.7亿元人民币，应付款也是这么多。从账面上看，不但没有问题，而且经营状况很好。但实际上，2004年6月，中航油就已经在石油期货交易上面临3580万美元的潜在亏损，仍追加了错误方向“做空”的资金，但在财务账面上没有任何显示。由于陈久霖在场外进行交易，集团通过正常的财务报表没有发现陈久霖的秘密。新加坡当地的监督机构也没有发现，中航油新加坡公司还被评为2004年新加坡最具透明度的上市公司。这么大的一个漏洞就被陈久霖以做假账的方式瞒天过海般的掩盖了这么久，以至于事情的发生毫无征兆。
(四)管理失控，监督虚无
中航油(新加坡)董事兼中航油集团资产与财务管理部负责人李永吉身，没有审阅过公司年报。其次，即使李永吉想审阅年报，也有困难。因为身为海外上市公司董事，他英语不好，所以不能从财务报表中发现公司已经开始从事期权交易。荚长斌兼任中航油(新加坡)董事长及中航油集团总裁。他强调，由于中航油集团并没有其他子公司在中国以外上市，所以董事的职责对他而言是不熟悉的。他指出，直到2004年11月30日，董事会一直都没有对陈久霖有“真正的”管辖权。与李永吉一样，荚长斌声称，语言障碍使得他对中航油(新加坡)缺乏了解和监管，而且，尽管身为中航油(新加坡)董事长，他的财务信息却来自位于北京的中航油集团财务部。同时，由于监事会成员绝大多数缺乏法律、财务、技术等方面的知识和素养，监事会的监督功能只能是一句空话。而内部审计平时形同虚设，这种监管等于没有。在经营过程中内部控制失效、董事会和监事会监督功能虚化、缺乏必要的内部审计，中航油的悲剧就这样产生了。
三、思考
中航油事件给大型国有企业敲响了警钟。目前，我国国有企业内部控制虽然存在一定的问题，但内部控制的重要性已经引起企业的重视。中航油内部控制的失败，更是引发了对国有企业内部控制的新思考：
(一)必须健全管理机构，理清管理职责。
现代企业制度中所有权和经营权的分离，导致经营管理者实质上拥有了企业控制权，由此管理者自己管理自己，自己监督评价自己，势必产生滥用职权、牟取私利、独断专行等后果。对内部控制而言，一个积极、主动参与的董事会是相当重要的。如何实现董事会对经理人员的监督，是企业日常监督中最为重要的环节。只有发挥董事会的作用和潜能，股东及其他利益团体的利益才能真正受到保护。
(二)应从细节控制转向风险管理。
企业内部控制制度不可能脱离其赖以生存的环境及企业内外部的各种风险因素。制定风险管理目标是控制过程的一个重要环节，因此，企业要在整个组织内部制定协调一致的目标，找出企业关键性的风险因素，进行风险评估，设置关键控制点。由于有限的管理资源和可观的控制成本，使得企业的精力不能放在所有的细枝末节上，所以，就要求董事会和管理层特别重视可能发生重大风险的环节，且将风险管理作为内控的最主要内容，从而提高决策者判断、控制和驾驭风险的能力。
(三)应从关注内控建立转向内控运行和评价。
中航油(新加坡)公司在设计内控时，也是花了相当大精力的，但在如何保证实施制度方面，却缺乏应有的措施。因此，内控必须要有一个监督机制来促使它的执行。内部审计是企业自我独立评价的一种活动，具有得天独厚的优势。它本身在企业中不直接参与相关的经济活动，处于相对独立的位置，但同时又处在各项管理活动中，对企业内部的各项业务比较熟悉，对发生的事件比较了解。公司的内部审计直接对董事会负责，任何重要的审计决策都经董事会批准。这既保证了公司内部审计的相对独立性，又保证了其权威性。在这样的前提下，内审部门通过对内控的审查和评价，可以从中找出控制薄弱点，发现内部控制不尽完善和执行无力之处，进而提出改进意见和措施，以监督其他控制政策和程序的有效执行。
(四)内控的对象应从基层转向高管。
中航油事件的致命原因从根本上说是个人权力过大，缺乏对个人权力的有效制约和监管，使得个人凌驾于制度之上，制度得不到执行。一个表面看起来制度规章明确、组织健全、人员齐备、技术先进的内控或风险管理体系，其在实际运行中能否有效管理风险和防止重大损失的发生，关键在于高层领导在这个体系中所发挥的作用。这不仅因为他们是内控的首要责任主体和最基础的推动力，更重要的是他们本身所拥有的绝对权力，所以高层领导必须纳入到以相互检查和权力制衡为基本原则的整个内控体系中，成为控制和约束的重要对象。否则，高层领导将具有超越内控约束的特殊权力，从而导致整个内控或风险管理机制形同虚设，从根本上丧失有效性。

5. 中航油的产品和中石油的有什么区别？难道航空用油比民用油更好？

　　中航油的产品没有中石油的全面。航空用油比民用油更贵，没有好坏之分，只是应用范围的区别。

中国航空油料集团公司：
　　中国航空油料集团公司（简称“中国航油”）成立于2002年10月11日，是以原中国航空油料总公司为基础组建的国有大型航空运输服务保障企业，是国内最大的集航空油品采购、运输、储存、检测、销售、加注为一体的航油供应商。中国航油也是国务院授权的投资机构和国家控股公司试点企业，是国务院国资委管理的中央企业。《财富》世界500强，2013年排名第277位。

中国石油天然气股份有限公司：
　　中国石油天然气股份有限公司（简称“中国石油”或“中石油”）是于1999年11月5日在中国石油天然气集团公司重组过程中按照根据《公司法》和《国务院关于股份有限公司境外募集股份及上市的特别规定》成立的股份有限公司。
　　中国石油天然气股份有限公司是中国油气行业占主导地位的最大的油气生产和销售商，是国有企业，是中国销售收入最大的公司之一，也是世界最大的石油公司之一。

6. 高手帮帮忙 关于国内外债务重组研究情况的问题

一、国有企业债务重组模式的比较评析
近些年，经济理论界先后提出了国有企业的多种债务重组
模式，按重组主体的不同可分为三类，一类是以银行为主体的
重组模式；二是以财政为主体的重组模式；三是以中介机构为
主体的重组模式。现对这三种债务重组模式及其实际应用进行
分析。
（一）以银行为主体的债务重组模式
这种模式的中心思路是发挥银行在国有企业债务重组中
的作用，用银行呆账准备金或银行的资本金冲销一部分破产企
业、资不抵债企业的债务，即银行销债。
1.实施银行销债方案的理论依据及内容。国有企业债务中
有相当一部分是源于银行本身信贷管理不严所致，鉴于专业银
行和国有企业所有者主体的同一性，专业银行为国企改革承担
部分成本也是应该的。另考虑到国有专业银行从1992 年起建
立的贷款呆坏账准备金计提制度，但同时银行对这笔呆坏账准
备金又无法正常使用，而是年末按核算规定转为利润上缴中央
财政。这样的操作表面上是增加了财政收入，但实际上是虚假
的，是财政以行政权力从银行和企业转移出去的一部分利益。
因此，银行有必要也有可能合理使用银行提取的呆坏账准备金
对企业债务进行适度核销，是适合企业和银行需要的一种操作
简单的债务重组途径。
2.银行销债方案的政策效果评析。尽管以银行为主体的债
务重组模式操作相对简单且适合企业和银行需求，但实际收效
甚微。从一方面来看，由银行核销企业债务的“度”是有限的。按
国家关于专业银行计提呆坏账准备金的规定细则测算，2004
年应计提385.23 亿元，而同期国有银行不良债务有8 000 亿元
以上，这意味着即使足额提取呆坏账准备金，使其达到贷款余
额的1%，但相对于高达25%的不良贷款而言，也只是杯水车
薪。另一方面，即使在银行呆坏账准备金的额度内，也不能轻易
豁免各企业的债务。在不能保证不再形成新的不良债务的时
候，就不具备解决原有债务的条件；反之，如果进一步形成借了
钱不还的状况，情况就会更糟。因此，在研究减免不良债务时，
必须要建立新的机制。无论是全部还是部分免除企业的债务，
其前提条件是，通过债务的免除要促进企业的整顿、结构调整
和竞争能力的提高。免除债务只能是涉及具体的企业，即根据
企业的个案来决定，而不是笼统地进行。
（二）以财政为主体的债务重组模式
这种模式的核心是财政通过举债向企业注资，从而增加企
业资本金、减少企业对银行的负债，即财政注资。
1.实施财政注资方案的理论依据及内容。在国有企业的负
债结构中，由于体制和政策性原因给国有企业造成的财政性负
债（比如因政策性亏损所侵蚀的企业资本金但财政并未拨款弥
补的款项）占有相当大的比重，这部分财政性负债理应由国家
注资来消化，而向企业注资的资金来源可以是财政拨款、级差
地租、所得税返还、加速折旧、发行股票和债券、出售国有中小
型企业的变现收入等。为解决国有企业的债务问题，国家自
1994 年7 月1 日起曾试点实施了国有工业企业补充生产经营
资金的办法，要求企业在提取盈余公积金之前，将税后利润的
一定比例用于补充企业的生产经营资金，并在此基础上，由同
级财政部门将企业上缴所得收入的15%拔给企业用于补充生
产经营资金。在实际试点过程中，很多城市采取了将所得税百
分之百返还给企业的办法。
2.财政注资方案的政策效果评析。从现实的实施力度来看，
以财政为主体的债务重组模式收效甚微，这首先应归因于财力
的制约。
据专家的估计，如果保持国有经济现有的行业和企业分布
状况不变，完成国有企业的债务重组，使国有企业基本具备在
市场上平等竞争的条件，国家财政至少需要投入1.5 万亿元，这
样巨额的资金需求，依靠国家现有的财政力量显然是很难满足
的。再者，企业有优势企业和非优势企业之分，若没有什么“市
场价值”的非优势企业得到过多财政注资，实际上是高估了其
价值，使它们占了优势企业的便宜，并助长了不良企业依靠国
家财政不思进取的恶习，产生“格雷欣效应”，优势国有企业被
非优势国有企业拖垮，结果存留下来的多是一些负债累累的非
优势企业。因此，财政注资模式不可能适用于全局性的国有企
业债务重组，只能运用于个案。
（三）以中介机构为主体的债务重组模式
这种模式的核心是通过中介机构注资与债务购买，增加企
业股本的同时，减少企业对银行负债，其实质是通过中介机构
将银行对企业的债权转化为中介机构对企业股权，即债转股。
1.实施债转股方案的理论依据及内容。不良信贷资产对银
行来说意味着巨大的机会成本损失，以一定的折扣率转让其债
权，诚然会给银行带来损失，但只要折扣损失小于机会成本损
失，银行就愿意向中介机构转让债权。鉴于专业银行不能直接
对国有企业持股，银行与企业间的“债权- 股权”直接转换受到
制约，政府财政也不可能拿出数千亿元资金在企业内部实现
“债务-股东”的转化，利用中介机构参与国有企业的债务重组，实
行国有银行债权转移给金融资产管理公司，再由金融资产管理
公司将债权转化为对国有企业股权的“债转股”，应该是比较现
实的选择。这样的转换对于债务企业而言，其资产负债状况会
得以改善，企业信用水平和抵御风险的能力也会得以提高；对
于国家而言，债权资本化有利于其转变政府职能，而且只要债
务企业的亏损状况得到改善进而盈利，国家作为股东之一，其
收益也会有所增加。
2.债转股方案的政策效果评析。引入中介机构对国有企业
债务进行“债权- 股权”转换，可以起到以下作用：一是解除国
有企业不良债务的同时进行企业改制，通过中介机构的介入，
改变原有国有企业国家单一所有的股权结构，将国有企业改
造为有限责任公司或股份有限公司；二是可以消除专业银行的
不良债权，优化银行资产负债结构，为专业银行向商业银行转
变创造条件；三是通过中介机构参与“债权- 股权”转换，可以
塑造一大批资本市场的投资主体，从而为我国资本市场的形成
与完善奠定基础。这样，中介机构类似于一个制度改革与创新
的转换器与驱动器，其功能体现于通过吸纳闲置的资金，对旧
制度进行重组与改造，并在此基础上建立起新的制度与新的运
行机制，从而赋予国有经济新的生机与活力。以中介机构为主
体的重组方案即债转股，应成为我国国有企业债务重组的主导
模式。
二、关于国有企业债务重组模式选择应用的几点
建议
国有企业债务重组的核心问题，一是由谁来主导重组，即
重组的主体，二是依托什么样的机制来重组，重组者的定位与
培育、重组所依托的市场机制和政府机制及其耦合，是决定其
成败的关键因素。结合前面对几种债务重组模式的分析，现就
国有企业债务重组模式的选择应用提出四点建议。
（一）根据企业的实际情况创新债务重组模式
当前国有企业债务重组模式主要趋向于行政主导模式与
市场主导模式相融合的新模式，多种创新模式相继出现。债务
重组双方不必拘泥于某种债务重组模式，可根据债务重组的相
关法规、债务重组企业的实际情况及所处的经济背景选择有利
于重组的资本及股权市场，在各级政府国有资产管理委员会的
指导与协调下、在资产评估及法律机构的配合下，创新债务重
组模式，以尽可能少的代价和高效率实现债务重组。比如，一些
特定的国有企业可以考虑选择政府通过出资成立新公司从银
行贷款支付购买国有企业资产、国有企业通过向新公司转让资
产取得价金以偿还银行债务的购销式债务重组模式。
（二）考虑可行性和可操作性、加强对债务重组各个环节的
控制
不同行业、不同企业的债务承受能力不同，应考虑切实可
行的债务重组方案，也可以考虑通过第三方来提出债务重组方
案，并对其方案进行可行性论证，使得债务重组方案具有可操
作性。同时，要加强对债务重组中重要环节和很多重要因素的
控制，在细节方面不认真严谨，国有企业的债务重组就有可能
失败。首先，债务重组真正实施之前，债务人与债权人之间重组
协议的鉴定是十分重要的环节。其次，在进行债务重组的过程
中，债权人与债务人之间要加强沟通，及时解决出现的意外情
况，互相谅解、互相帮助，才能够使债务重组有利于双方的最大
利益。
（三）以债务处理为契机，围绕大公司、企业集团，重塑银企
关系
债务重组必须考虑银行的地位与作用，在银行与国有企业
之间构造正常的委托代理关系，在公司治理结构的建立和健全
过程中，应积极发挥银行的作用。考虑到银行的资产质量和资
本充足率，在实行“债权- 股权”转换，把一部分债务转换为银
行持股时，应首先选择经营状况和资产负债状况较好的企业进
行试点，总结经验。由于国有大型企业（集团）一般符合这种条
件，建议在企业集团首先突破，实行银行参股，建立银行与企业
的利益共同体。当然，允许参与企业决策、持有企业股票也需要
一个条件，就是银行自身必须改革，商业银行真正摆脱政策性
贷款，实现公司化、商业化。而为了防止银行的不良行为，可以
采取另外的方式，如加快银行体制改革，加强中央银行对商业
银行的监管。
（四）重视多种债务重组具体方式的综合应用
债务重组的具体方式多种多样，各种方式都有自己的优点
和缺点，更重要的是我们应该重视多种债务重组方式的综合运
用。除了采用债务豁免、以非现金资产清偿、控股股东代为清
偿、债权转为股权等方式，我们要重视利用债务展期的方式进
行债务重组，例如企业之间也可利用金融机构的办法，将债务
先“挂”起来，进行债务展期（Debt extension），等债务人有实力
后，再行协商清偿。例如，中航油在经营石油衍生产品亏损5 亿
多美元后，其中的1.45 亿美元债务就与债权人达成了展期协
议。很多专业咨询公司提供的高额收费的债务重组方案，其关
键点往往都在于多种重组方式的综合运用，甚至提供融资帮
助，不仅可以照顾债务人的清偿能力，还可以照顾到债权人的
接受能力。
国有企业债务重组是企业改革的一项配套的后续工作，由
于需要重组的债务规模庞大，原因复杂，受到财政资源和金融
资源的约束，我国国有企业的债务重组很可能是一个长期的过
程。债务重组不仅要顾及改革的方方面面，还要考虑到经济发
展、社会安定等方面，应制定相互较为逻辑一贯的配套政策，减
少不利影响。

7. 中石油，中石化，中海油和中航油的区别

四家不同的上市公司，都是央企。

8. 去参加了中国航油的笔试和面试不知道能不能进

看当时面试官如何评价了，你能从他的表情看到结果。一般两天之内回电话  如果没有就是没过了