如何设计合理的薪酬结构

1. 如何设计合理的薪酬结构

公司薪酬应该如何设计？看看阿里的薪酬设计，你应该有灵感

2. 如何设计合理的薪酬结构

　　随着人力资源管理越来越受到重视，人才流失问题越来越严重，合理的有竞争力的薪 酬体系就显得越来越重要了。其实，有竞争力的薪酬体系不一定是高工资、高待遇，而是 能保证组织内部的公平性和在市场上的竞争性，再考虑到组织的规模、效益而设计出来的 适合本企业的体系。 一、企业目前薪酬存在的问题 这里主要指还没有建立起合理薪酬体系的企业，如中小型民营企业和国有企业。 1、"彼得高地" 彼得高地" 管理学家劳伦斯?彼得在 1969 年出版的《彼得原理》一书中，曾经发出这样的警告， 在企业和各种其他组织中都普遍存在这样的现象，将员工晋升到一个他所不能胜任的职位 上去的总体倾向。也就是说一旦员工在所在职位上干的很好，企业就将其提升到高一级的 职位上作为奖励或认为他也会干的很好，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上 以后，才停止对该员工的提升。这样，就造成了这样的结果，本来该员工在低一级职位上 会是一个很优秀的员工，但是他不得不呆在一个自己不能胜任的职位上。最典型的例子是 提拔部门经理的情形，技术部门的技术骨干（比如售前工程师）往往被提拔为该部门的负 责人，其实，本来他做技术支持做的很好，善于跟客户沟通交流，却不懂或不善管理，把 他提拔为部门经理，就造成"彼得高地"这种尴尬的情形中。这种状况对员工和企业来说都 是损失。对员工来说，工作做起来感到吃力，找不到工作的乐趣，没有成就感；对公司来 说，并不是所有职位上的人都是最优秀的，失去了很多岗位上的明星员工。 员工在岗位上不能发挥他的专长，企业不能保持它的"明星员工"，这样的薪酬体系是 不合理的。 2、工资密集 通常情况下，每个工资范围中的最低水平是企业愿意为该工资级别中的工作支付的最 低工资。从理论上说，新雇员工的工资应该等于或接近其所在级别中的最低工资水平。但 实际上，新员工的工资通常比最低工资水平高很多，有时只比已经在企业工作过一段时间 的员工的工资低一点，或甚至更高。企业新员工或资格较差的员工和资历较长或资格较高 的员工之间的工资差额较小的现象叫做工资密集（Pay compression）。 1 造成工资密集的情况有两种。一种是企业没有增加工资范围的最低和最高水平。随着 时间的推移，企业还是保持原来设定的范围。第二种情况是某种工作缺乏合格的候选人。 当这类候选人的供应低于企业的需求时，随着企业对人才的互相竞争，新就业的员工的工 资水平就会上升。工资密集会对企业的竞争优势造成不利影响。工资密集可能造成的结果 是人才流失。因为企业的薪酬体系没有保证内部员工之间的公平性。 3、不成体系 大家都知道，人力资源管理包括几个部分：招聘与选拔、绩效管理、培训、员工职业 生涯管理、劳资管理、离职管理和相关法规等。每一部分都不是独立的，而是相互联系、 相互影响的。现在有的企业在人力资源管理中所处的阶段却不成体系，或者说各部分之间 的联系太少。这样的薪酬制度很难吸引人。 二、薪酬体系设计程序 薪酬体系设计是一个庞大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企业 全体都参与的过程，是与其他人力资源管理部分紧密结合的过程。 1、培育管理环境 薪酬体系不是靠人力资源部闭门造车、不是靠参加几次培训、更不是靠完全把它交给 咨询企业就能完成的。保证良好的管理环境，如同培育好的土壤：与上层沟通好，获得支 持；与中层沟通好，获得配合；与员工沟通好，获得认同。 2、工作分析 工作分析是保证组织里所有的工作都能合理分配到合适的人身上，为随后的岗位评价 奠定基础。工作分析活动需要由人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力与合作来完 成的。通常采用访谈法、问卷法、观察法和现场工作日记/日志法，最后形成职位说明书和 工作规范。职位说明书是描述工作执行者实际的工作内容、工作方法以及工作环境的书面 文件；工作规范以职位说明书的内容为依据，说明工作执行者组要具备的知识、技能和经 验等。 3、职位评价 职位评价是对组织中所有职位的相对价值进行排序的过程，主要方法有：排序法、分 类法、要素比较法和要素点值法。其中最复杂也是相对比较科学的是要素点值法，它是选 2 取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定 的分值，这个分值也叫做"点值"或"点数"，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估， 得到每个职位的总点数，以此决定职位的相对薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。 著 名的 HAY 海氏因素点值评估体系认为智能水平、解决问题的能力、职务所承担的责任最主 要的付酬因素，每个要素是用一个多维矩阵的形式表现出来的。 4、薪酬市场调查 由于由自己做薪酬调查效果难以保证，一般可以到咨询企业购买市场薪酬调查报告。 但由于企业之间同一职位名称而工作内容的非同一性，再加上市场调查结果是统计分析后 的总体性，所以，市场调查结果也只是起到参考作用，具体到企业的薪酬设计，需要结合 企业的实际情况，包括企业规模、盈利情况、员工层次等等。 5、与其他制度衔接 上面已经提到人力资源管理的每一部分都不是独立的，而是相互联系、相互影响的。 比如，薪酬设计出来以后，对招聘工作有指导作用，而每个员工的具体薪酬又是由绩效考 核结果决定的，绩效考核的结果又影响到培训、晋升等，这些进而又影响薪酬。所以，设 计薪酬体系，是一个庞大的工程，需要全体员工的参与和认可。 三、薪酬体系设计要解决的问题 1、短期与长期的结合 月工资给员工带来的是短期激励，是为了满足员工的基本生活需要。那么，随着员工 级别的提高，其工资也会随之上涨，特别是对于企业中高层管理者和骨干员工，其薪酬应 如何发放才能产生很好的激励作用呢？ 这时就需要引入长期激励机制，包括股票期 权、递延支付、bonus pool 等等。联想集团在 1985 年拿出 35%的股份按比例分配给初创人 员和其他员工，有效地激励了士气，也增加了企业凝聚力，使之不断发展并成为我国电子 百强之首。长期激励方案目的是使员工也企业成为利益共同体，双方为企业的未来一起承 担风险，共享收益。所以，长期激励方案设计的好，将是增加企业凝聚力的重要手段。 2、个人与团队 为了强化激励，企业往往过分强调员工个人的考核与激励，但如果过分强调个人的作 用，必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营 管理链条的断裂。绝大多数关于激励方案已经被应用到团队中，然而，也不能说团队激励 3 的效果绝对好，如果团队不超过 8 人到 12 人，并且给予他们的任务是整个团队的任务而非 单个人任务的话，团队激励方案的实施效果将是最好的。但如果工作的性质属于个人创造 性的，再过分强调团体的利益，就会导致员工吃大锅饭的思想。 3、新员工与老员工 由于企业创业者在创业初期风险大，收入少，投入多，为了激发创业者的创业激情， 企业往往描绘未来的美景，给员工承诺一个金色的世界。当企业发展起来后，新老员工的 利益冲突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天的成果，甚至一些企业的初始投 资者始终保持企业剩余价值的独享权，这样，外部的优秀人才进入企业后找不到创业的感 觉，甚至感到被老员工剥削。一个企业如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创业激 情，不能及时补充新的血液，企业的机能必将逐步退化，最终导致企业的死亡。 另一个问题是上面提到的工资密集现象。一般情况下，同一职位上资格较老、资历较 深的员工比新员工要创造出高的工作绩效，体现在薪酬上也应该有相应的差别。其中相差 的比例和额度要根据组织的业务，具体职位的特点而有所不同，这也要求人力资源部即了 解组织业务和各职位特点、熟悉每个员工的情况，又要根据时间的推移调整工资范围，保 证薪酬在组织内部的相对公平性和外部的竞争性。 既要避免工资密集现象发生，设计 出比较合理的差别，又能吸引新人才加盟，让新员工看到其在公司未来的发展。让新老员 工一起向前看，形成利益共同体，共同做事业。总而言之，在设计薪酬体系时，必须考虑 企业文化，组织的核心价值观以及企业的历史状况和未来发展，既要吸收新鲜血液，又要 考虑到老员工的历史贡献，避免不和谐的氛围。 从整体上讲，企业薪酬体系设计是一种战略决策，与企业经营发展方向、行业特点、 竞争环境、企业历史和文化等密切相关?quot;牵一发而动全身"，在推行新的薪酬制度时一 定要慎重而行。 
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3. 如何设计薪酬管理中的薪酬结构？

薪酬管理的薪酬结构一般由工资等级制度表现。
工资等级制度
岗位等级工资制是将岗位按重要程度划类归级，然后进行排序，最后确定工资等级的制度。
1、组成
　　岗位等级工资制，由年功工资、岗位工资、效益工资和特殊工资四个工资单元组成。 　　其中，岗位工资是岗位等级工资制的主体，是员工直接劳动报酬。 　　效益工资是直接与公司上年经营成果挂钩，随公司上年经济效益浮动计发的劳动报酬。 　　公式如下：员工月岗位工资=岗位工资基数×对应岗位系数， 　　员工月效益工资=效益工资基数×对应岗位系数。等级工资制是将岗位按重要程度划类归级，然后进行排序，最后确定工资等级的制度。
2、主要特点
　　1、按照员工的工作岗位等级规定工资等级和工资标准：岗位工资是按照各工作岗位的技术复杂程度、劳动强度、劳动条件、责任大小等规定工资标准，不是按照员工的技术能力规定工资标准。 　　2、员工要提高工资等级，只能到高一级岗位工作：岗位工资制不存在升级问题，员工只有变动工作岗位，即只有到高一等级的岗位上，才能提高工资等级。 　　3、员工要上岗工作必须达到岗位既定的要求：虽然岗位工资制不制定技术标准，但各工作岗位制度规定有明确的职责范围、技术要求和操作规程，员工只有达到岗位的要求时才能上岗工作。
3、形式
　　岗位等级工资制有两种形式，一种是一岗一薪制，另一种是一岗数薪制。 　　1、一岗一薪制 　　一岗一薪制是指一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都执行同一工资标准，岗位工资由低到高顺序排列，组成一个统一的岗位工资标准体系，它反映的只是不同岗位之间的工资差别，不反映内部的劳动差别和工资差别。 　　一岗一薪制，岗内不升级，新工人上岗采取“试用期”或“熟练期”办法，试用期满经考核合格，即可执行岗位工资标准。一岗一薪制，适用于专业化、自动化程度较高，流水作业、工种技术比较单一，工作物等级比较固定的工种。 　　一岗一薪制强调在同一岗位上的人员执行同一的工资标准，具有以下三个方面的优点： 　　能保证员工在最佳年龄、最佳技术、付出劳动量最多的时候得到最佳报酬； 　　简化工资构成，工资外津贴减少； 　　一岗一薪，岗动薪动，对员工的激励性大，且操作简便灵活。 　　2、一岗数薪制 　　一岗数薪制是指在一个岗位内设置几个工资标准，以反映岗位内部不同职工之间的劳动差别。由于企业岗位比较多，有的有上千个甚至上万个岗位、工种，从管理成本角度看，不可能有多少个岗位就设多少个岗位工资标准，只能采取将相近岗位进行归并归级，这就会形成同岗位级别内也存在劳动差别问题。 　　为了解决这一问题，有些企业在同一等级内，又划分档次。这样职工在本岗位内可以小步考核升级，直至达到本岗最高工资标准。这种方式融合了技术等级工资制和岗位工资制的优点，适应了生产岗位之间存在的劳动差异和岗位内部劳动者之间存在的技术熟练程度的差异。它适用于岗位划分较粗，同时岗位内部技术有些差别的岗位和工种。 　　另一种解决同岗位但劳动付出有差别的方式是通过拉长熟练期，使员工岗位工资分几年到位的方式。如第一年试用期拿50%岗位工资，第二年熟练期拿70%岗位工资，第三年拿80%岗位工资，第四年拿90%岗位工资，第五年经考核认定拿100%岗位工资，如特别优秀，经考核委员会认定，可提前拿到100%岗位工资。这种方式可解决由于员工工作年限不同，工作经验不一样，从而形成的在同一岗位工作，但劳动有差别的问题，使工资报酬与劳动付出更加吻合。

4. 薪酬结构设计的设计步骤

第一步，前期准备1.与老板就项目理念、原则、思路达成一致；2.初步设计薪酬结构模型和薪酬体系模型3.撰写项目计划书和未来启动会使用的培训文件；4.如果注意效率，可以提前准备岗位评估要素模型的资料。第二步，项目启动第三步，岗位评估要素模型设计第四步，岗位评估并划分等级第五步，薪酬结构设计有了上一步岗位价值等级，再结合薪酬调查数据，就可以完成薪酬结构设计，包括岗位等级设计和薪酬水平设计。到这一步，就可以确定什么岗位在什么级别对应什么工资区间了。这时的薪酬是岗位年度总薪酬，是名义薪酬，名义薪酬包含绩效工资部分。第六步，薪酬体系设计

5. 如何设计企业的薪酬结构？

一、澄清薪酬战略目标
薪酬构成设计依赖于企业薪酬目标的设定，因而薪酬构成设计的前提是要澄清企业薪酬战略目标。薪酬目标会因企业所在行业特点、企业不同发展阶段、产品业务竞争方式选择等因素的不同而不同，企业可以根据以下因素的影响澄清企业自身发展战略：

二、构建薪酬体系的基本原则
（一）公平性原则——这是设计薪酬体系和进行薪酬管理的首要原则1.外部公平2.内部公平3.自我公平
（二）竞争性原则——企业核心人才的薪酬水平至少不应低于市场平均水平
（三）激励性原则——体现按劳按贡献分配的原则
（四）经济性原则——受经济性的制约，员工的薪酬水平，绩效水平受定限制
（五）合法性原则——符合国家的法律政策
三、职位分析
职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分析和
人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最后形成职位说明书的编写。
四、岗位评价
岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重
要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据
自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。
五、市场薪酬调查：解决薪酬设计的外部竞争性
六、根据以上分析，确定企业薪资构成体系



根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。
薪酬的结构因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬结构。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。

6. 怎么样设计企业的薪酬结构

第一步，前期准备
1.与老板就项目理念、原则、思路达成一致；
薪酬结构设计步骤
2.初步设计薪酬结构模型和薪酬体系模型
3.撰写项目计划书和未来启动会使用的培训文件；
4.如果注意效率，可以提前准备岗位评估要素模型的资料。
第二步，项目启动
第三步，岗位评估要素模型设计
第四步，岗位评估并划分等级
第五步，薪酬结构设计
有了上一步岗位价值等级，再结合薪酬调查数据，就可以完成薪酬结构设计，包括岗位等级设计和薪酬水平设计。到这一步，就可以确定什么岗位在什么级别对应什么工资区间了。这时的薪酬是岗位年度总薪酬，是名义薪酬，名义薪酬包含绩效工资部分。
第六步，薪酬体系设计

7. 薪酬结构设计的设计工作

1.在分析公司战略的基础上，确定人力资源战略，进而制定了企业的薪酬策略；2.完成岗位分析，并得到的三份成果，即岗位说明书、岗位分类（包括岗位群落图和岗位职级表）、岗位编制；3.通过外部对标、内部诊断，做好企业内外部薪酬调查，并且企业薪酬水平的确定和调整标准应建立在内外部公平的基础之上。

8. 薪酬结构的设计要点

1，固定工资a) 月固定工资的设立目的：保障员工的基本生活收入的目的b) 月固定工资的下限：一般具体下限数字必须大于当地最低生活标准线c) 月固定工资的比重：综合考虑年基本收入和职级，一般而言，职级较低的员工固定工资的比例较高2，绩效工资a) 月绩效工资的设立目的：相对于年工资的延迟支付，属于较短周期的检查和激励员工工作的方式，主要与工作完成的及时性和质量挂钩，具体考核指标可以分为否定性指标、定量指标和定性指标、临时性重点任务指标b) 月绩效工资的上限：由于与考核结果相挂钩，因此属于浮动的不确定的收入，由于管理需要综合考虑多方面的成本，如果浮动比重过大，一方面员工由于感觉不安全而增加流动概率，此外主观上抵制考核，从而增加考核的难度，起不到考核的改善绩效的终极目的c) 月绩效工资的比重：综合考虑年基本收入和职级，一般而言，职级较低的员工绩效工资的比例较低3，延迟工资a) 年工资延迟支付的设立目的：相对于月绩效工资，属于较长周期的检查和激励员工工作的方式，由于某些工资在短期内无法见到实效，需要较长的一段时间内才能反映出结果，因此预留部分基本收入作为对该部分工作的考核由于年前的流动率相对较高，因此年工资的延迟支付在某些公司还可以作为降低流动率的手段缓解企业日常现金流压力b) 年工资延迟支付的上限/比重：一般为10%~20%，可以用年底双薪等科目发放4，企业业绩a) 企业业绩分享的设立目的：体现内部收入的公平性，计件制和佣金制员工的收入与自身业绩直接挂钩，在企业超额完成既定计划时，需要设置该科目协调内部公平体现员工收入与企业的业绩呈正向关系：企业未完成既定计划时，可以通过降低年迟延支付工资的数量来实现；企业超额完成既定计划时，可以通过该科目来实现b) 企业业绩分享的上限/权重：具体金额和权重没有限制，但总体上金额和权重不宜过大应有以丰补欠的预留机制，因此金额不宜过大收入具有刚性，必须考虑企业的可持续发展，因此金额不宜过大企业业绩分享属于锦上添花，因此比重不宜过大5，工龄工资a) 工龄工资的设立目的：嘉奖员工对企业的忠诚度，增强企业的凝聚力，因此通过工龄工资数量的确定与在本公司连续工龄的数量呈正比b) 工龄工资的上限：一般上限设定在10年，因为企业时刻都有成本控制的压力人员价值有折旧，培训只能迟缓价值的衰减的程度，因此需要鼓励员工适当流动企业需要听取来自不同的声音，需要不断冲击旧思维旧习惯c) 工龄工资的比重：工龄长短不代表员工实际能力的高低，与公司为职位价值付酬的设计思路有冲突，因此工龄工资的比重一般不宜过大，小于15%6，补贴补助a) 各类补贴或补助的设立目的：属于保健因素，如果缺失将影响满意度b) 各类补贴或补助的上限：由于属于企业额外的人工成本开支，因此应严格控制，具体金额需要根据当地的通讯计费实时调整c) 各类补贴或补助科目的设置：具体科目的增减可以根据企业的实际情况，例如在重点改善企业学历结构的时期，可以增设学历工资7，销售奖金销售奖金的确定方式：首先要考虑销售额的达成，通常只有超过一定的销售保底才能领取奖金其次考虑客户开拓、货款回收速度、市场调查报告、客户投诉状况、企业规章执行等指标进行综合评定8，计件工资由生产操作类员工依据产品实际产量、质量、成本总额、安全、现场管理等综合确定，用以激发生产人员的生产积极性，提高生产效率，改善产品质量，降低生产成本。