决策者 管理者 执行者 怎样理解？

1. 决策者 管理者 执行者 怎样理解？

决策者:广义的决策者是指决策机构、享有决策权力的人和对决策有较大影响的人.狭义的决策者是指根据法律在政府中占决策职位的直接决策者.决策者具有法定的政策制定权力,参与政策制定的全过程 管理者:管理者(managers)通过别人来完成工作。他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成。中层管理者 :承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。 高层管理者 :对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注重良好环境的创造和重大决策的正确性。 执行者:就是要求管理者在每个阶段、每个环节制定具体的计划，并在实施过程中监督到位。 
执行者就是要求每一位执行人保质、保量地完成各项工作任务。 
执行者就是要求管理者在每个阶段、每个环节制定具体的计划，并在实施过程中监督到位。  
的严格要求为日日清理、日日总结。 个体执行力不强的三个主要状况 
不会主动去发现问题 
发现问题也不思考发生问题的原因 
发现问题后放任自流或等待别人来解决 
  
造成这种状况发生的原因是领导者对下属没有要求，由于没有要求才没有这种习惯与氛围。 
低效率的执行力态度 
对执行不力麻木，什么都无所谓，更没有考虑该如何修正。 
随意性习惯，没有追求完美的意识。 
即使属于自己的责任，也不会尽职尽责处理问题。 
对执行中的标准，不能也不想坚持。 
执行力需要警觉意识、紧张感、认真劲。“世界上怕就怕认真二字，共产党最讲认真”，所以把国民党打败了，把这种精神用于企业当中，还有做不成的事吗？ 
  
如下组织原因造成执行不力 
缺乏高效团队的企业文化，无凝聚力。 
没有明确的执行标准或制度不合理，无针对性。 
上下沟通不畅，部门之间配合不利。 
没有合理的激励机制、奖惩制度。 
没有科学的绩效考核标准，监督不到位。 
执行目标不明、计划不周、不细。 
制度、标准考虑不周、朝令夕改。 
职员缺乏训练，思维、行为的保守。 
  团队出了问题，不要左顾右盼，每个人都是问题的责任者，没有完美的个人，只有完美的团队。

2. 决策者 管理者 执行者 怎样理解？

决策者
是看这个团队是怎样的经营方式，有限责任公司的决策者较少，股份有限公司的决策者较多
决策者可以是管理者的上司，但也可以是管理者。
管理者是管理公司的正常运作，在决策者决策过一件事时就可以交给管理者，管理者也可以是执行者，
但是管理者也可以再交给执行者来执行决策，所以管理者有时候也是执行者的上司。
执行者负责完成上级布置的任务，所以这三者的关系是密不可分的缺一不可。

3. 决策者 管理者 执行者 怎样理解？

决策者 管理者 执行者 怎样理解？在企业管理中有这三句话很形象的区分了领导者管理者执行者:领导者挥挥手，管理者指指手，人民群众（执行者）齐动手。

领导者:

指导工作，协调关系，激励下属。

管理者:

传达旨意，计划指挥，协调计划与现实的矛盾，分析总结执行情况。

执行者:

接收计划，执行任务。

领导者三挥手:

上面挥挥——全面指导工作。比如“今年我们要怎么怎么样”

中间挥挥——协调矛盾冲突。比如“你们不要吵了”

下面挥挥——激励下属。比如“张经理过去的一年工作干得不错”【摘要】
决策者 管理者 执行者 怎样理解？【提问】
决策者 管理者 执行者 怎样理解？在企业管理中有这三句话很形象的区分了领导者管理者执行者:领导者挥挥手，管理者指指手，人民群众（执行者）齐动手。

领导者:

指导工作，协调关系，激励下属。

管理者:

传达旨意，计划指挥，协调计划与现实的矛盾，分析总结执行情况。

执行者:

接收计划，执行任务。

领导者三挥手:

上面挥挥——全面指导工作。比如“今年我们要怎么怎么样”

中间挥挥——协调矛盾冲突。比如“你们不要吵了”

下面挥挥——激励下属。比如“张经理过去的一年工作干得不错”【回答】
战略者:给希望。领导者:给方向。管理者:给方法。执行者:去实施。战略者:你跟着我混，有鱼有肉还有酒。领导者:你看看吧，领导的目标多么简单，稍微努力下就有鱼有肉了，大家努力努力。管理者:你们想要大口的吃鱼大口的吃肉大碗的喝酒，就必须这样做那样做，用最快的方法和效率完成我哦的目标。执行者:领导说了方法，我们拼命去干，就可以和大领导瓜分我们梦想中的方案，我要加班加班努力努力去干。【回答】

4. 决策者 管理者 执行者 怎样理解？

决策者
是看这个团队是怎样的经营方式，有限责任公司的决策者较少，股份有限公司的决策者较多
决策者可以是管理者的上司，但也可以是管理者。
管理者是管理公司的正常运作，在决策者决策过一件事时就可以交给管理者，管理者也可以是执行者，
但是管理者也可以再交给执行者来执行决策，所以管理者有时候也是执行者的上司。
执行者负责完成上级布置的任务，所以这三者的关系是密不可分的缺一不可。

5. 决策者是什么意思？

决策者

简介：广义的决策者是指决策机构、享有决策权力的人和对决策有较大影响的人。狭义的决策者是指根据法律在政府中占决策职位的直接决策者。决策者具有法定的政策制定权力，参与政策制定的全过程。

决策者必备：

1、良好的决策心态：每一个决策，人们都无法知道即将降临的是“挫折”，还是先抑后扬的“机遇”？也无法明白是黎明前的黑暗，还是黑夜前的序曲？决策是一个心理矛盾不断斗争的过程，因此，保持良好的心态对决策者是尤为重要的。

2、智慧的决策思维：“谋事在人，成事在天”。决策之难有时难于上青天。很多东西，总也无法完全掌握，无论思考多细，布置多周，总有想不透的一环，总有意外在等着你。但科学细致的思考会让你事半功倍，马到成功。

3、高明的决策手腕：决策是一个紧张而漫长的过程，紧张是神经之线的紧张，漫长是心理时间的漫长；决策又是一个短暂而艰难的过程。短暂是公布时间的短暂，艰难是执行之路的艰难。从这个角度来看，决策可算是这个世界上最难的事情了。因此决策者必须要有更多的决策手腕才能做出正确的抉择。

6. 决策者为何要成为执行的指挥官？

决策者在执行中扮演着非常重要的角色，决策者应该说是整个企业的指挥官，肩负着控制执行的重任。作为管理者应该避免成为一名微观的管理者，陷入企业日常管理的细节当中，而是要站在一个较高的位置上去控制全局，把握整个企业的执行状况。管理者首先要把自己变成一个执行者，才能提升整个企业的执行力，带领企业在竞争中获胜。
利盟公司的成功就可以归功于首席执行官的作用。利盟公司是享誉全球的镭射、喷墨和点阵式打印机以及有关产品的发展商、制造商与供应商，他们致力于为办公室及大小家庭提供高质量的打印产品及服务，该公司在１９９８年的销售额高达３０亿美元。利盟在美国莱克星敦设有行政大楼及公司最具规模的生产中心，此外在美国德尔波尔德、苏格兰罗塞斯、法国奥尔良、墨西哥华雷斯及澳大利亚悉尼都设有生产中心。利盟公司创立于１９９１年，在私人投资公司Ｃｌａｙｔｏｎ：Ｄｕｂｉｌｉｅｒ＆Ｒｉｃｅ成功收购之后由ＩＢＭ衍生出来，并在１９９５年正式成为一家上市公司。
由于利盟是从ＩＢＭ公司分离出来的，在他身上体现出了强烈的蓝色巨人的气质，公司的ＣＥＯ柯蓝德也有着浓浓的蓝色背景。他曾在ＩＢＭ不同产品开发和管理职位上做了１３年，并成为ＩＢＭ桌面激光业务领域的负责人。１９９１年，柯蓝德正式出任利盟公司全球ＣＥＯ。长达１７年在ＩＢＭ的浸润对柯蓝德执掌利盟公司带来了巨大的影响，他认为：“单纯的发明对于创造价值来说是远远不够的，关键是如何迅速将这些发明应用于各种新的产品和服务之中。”昔日郭士纳的经典之语如今已经成为利盟的战略法宝。从１９９１年推出打印解决方案，站在企业运营的角度提高打印效率，到２００４年在数十个不同行业提出“随需应变”商用打印方案，利盟的成长轨迹都体现了这种“执行”精神。
首先利盟在打印领域有完善的产品线，可以保障为用户提供各种解决方案。这样可以降低硬件在解决方案中的成本比例，并使客户对服务需求增加，提高服务的利润贡献率。柯蓝德认为产品线是公司生存发展的前提，只有拥有了完善的产品线，才有机会投入更多资本对客户运营流程进行研究，并获得更多利润空间。然而产品线又不是问题的全部。
只有不断提高产品技术能力，才能满足用户的各种需求，并使用户使用成本不断降低。与此同时，这种需求又为利盟的技术创新指明了方向，当技术与市场形成良性循环时，利润自然就会不断增长。因此，利盟的执行战略是围绕客户整合资源，而不是按照产品或者地域分布来划分资源。这样一来，就能在打印领域内联合不同部门对付共同的敌人，或者在一个有竞争力的行业中去共同争夺市场。
同时，利盟也注重通过识别客户需求和打印业务流程细分，对现有产品进行变革和再设计，在产品、客户和技术研发等各因素之间实现决策的平衡。这使得利盟可以在发现客户价值，继而分析技术和财务的因素后，直接进入执行的实施阶段。
其次，柯蓝德花了很多时间解决官僚机构的问题，他认为，官僚机构存在不是什么坏事，每个机构都有存在的道理，关键问题是如何让这些机构以协同的节奏运转。为此，他在利盟内部强调统一的跨部门管理。局部业务管理由各部门独立完成，跨部门管理机构成为调度公司运行秩序的中心，并成立了全球统一技术数据中心、全球统一市场推广部以及知识产权保护部门，这些跨部门的管理机构对于内部沟通和协调起到了重要的推动作用，并保障了公司的执行能力。
接下来，柯蓝德面临的任务是如何在利盟内部实现经营业务与管理职能结合，如何推进跨部门的合作，并使用户服务的策略有力执行。他认为，组织的执行力与４个有效运作的ＤＮＡ密切相关——结构、权力、信息、激励——持久、良性的执行力正是通过这几个深层次因素的协调去实现的。在组织架构以及人事激励等方面，他提倡使员工的能力得到最大限度的发挥；在信息沟通方面，则致力于基于整体价值链的沟通，他认为这样可以使公司的运营精益求精。同时，他还注重竞争对手或同类厂商的市场动作，一个例子是，当利盟的竞争对手推出集中式的商用打印解决方案时，利盟立即开始研究分布式办公环境中以低成本实现打印的解决方案。他们专门成立了技术和服务部门对全球策略进行统一部署，５个月内就使这个计划产生了良好的执行效果。
柯蓝德在利盟的领导强调的是对技术和商业策略的共同推动力，利盟是打印技术解决方案的专业提供商，在打印技术方面处于绝对的领先地位。利盟公司的成功就在于其ＣＥＯ柯蓝德强悍的执行风格和贯彻到每个员工的执行效率。
由此可见，决策者、领导者的执行风格影响着企业的执行力，只有决策者、领导者自身具备强有力的执行效率才能提高整个企业的执行力，从而获得竞争优势。

7. 决策者为何要成为执行的指挥官？

决策者在执行中扮演着非常重要的角色，决策者应该说是整个企业的指挥官，肩负着控制执行的重任。作为管理者应该避免成为一名微观的管理者，陷入企业日常管理的细节当中，而是要站在一个较高的位置上去控制全局，把握整个企业的执行状况。管理者首先要把自己变成一个执行者，才能提升整个企业的执行力，带领企业在竞争中获胜。
利盟公司的成功就可以归功于首席执行官的作用。利盟公司是享誉全球的镭射、喷墨和点阵式打印机以及有关产品的发展商、制造商与供应商，他们致力于为办公室及大小家庭提供高质量的打印产品及服务，该公司在１９９８年的销售额高达３０亿美元。利盟在美国莱克星敦设有行政大楼及公司最具规模的生产中心，此外在美国德尔波尔德、苏格兰罗塞斯、法国奥尔良、墨西哥华雷斯及澳大利亚悉尼都设有生产中心。利盟公司创立于１９９１年，在私人投资公司Ｃｌａｙｔｏｎ：Ｄｕｂｉｌｉｅｒ＆Ｒｉｃｅ成功收购之后由ＩＢＭ衍生出来，并在１９９５年正式成为一家上市公司。
由于利盟是从ＩＢＭ公司分离出来的，在他身上体现出了强烈的蓝色巨人的气质，公司的ＣＥＯ柯蓝德也有着浓浓的蓝色背景。他曾在ＩＢＭ不同产品开发和管理职位上做了１３年，并成为ＩＢＭ桌面激光业务领域的负责人。１９９１年，柯蓝德正式出任利盟公司全球ＣＥＯ。长达１７年在ＩＢＭ的浸润对柯蓝德执掌利盟公司带来了巨大的影响，他认为：“单纯的发明对于创造价值来说是远远不够的，关键是如何迅速将这些发明应用于各种新的产品和服务之中。”昔日郭士纳的经典之语如今已经成为利盟的战略法宝。从１９９１年推出打印解决方案，站在企业运营的角度提高打印效率，到２００４年在数十个不同行业提出“随需应变”商用打印方案，利盟的成长轨迹都体现了这种“执行”精神。
首先利盟在打印领域有完善的产品线，可以保障为用户提供各种解决方案。这样可以降低硬件在解决方案中的成本比例，并使客户对服务需求增加，提高服务的利润贡献率。柯蓝德认为产品线是公司生存发展的前提，只有拥有了完善的产品线，才有机会投入更多资本对客户运营流程进行研究，并获得更多利润空间。然而产品线又不是问题的全部。
只有不断提高产品技术能力，才能满足用户的各种需求，并使用户使用成本不断降低。与此同时，这种需求又为利盟的技术创新指明了方向，当技术与市场形成良性循环时，利润自然就会不断增长。因此，利盟的执行战略是围绕客户整合资源，而不是按照产品或者地域分布来划分资源。这样一来，就能在打印领域内联合不同部门对付共同的敌人，或者在一个有竞争力的行业中去共同争夺市场。
同时，利盟也注重通过识别客户需求和打印业务流程细分，对现有产品进行变革和再设计，在产品、客户和技术研发等各因素之间实现决策的平衡。这使得利盟可以在发现客户价值，继而分析技术和财务的因素后，直接进入执行的实施阶段。
其次，柯蓝德花了很多时间解决官僚机构的问题，他认为，官僚机构存在不是什么坏事，每个机构都有存在的道理，关键问题是如何让这些机构以协同的节奏运转。为此，他在利盟内部强调统一的跨部门管理。局部业务管理由各部门独立完成，跨部门管理机构成为调度公司运行秩序的中心，并成立了全球统一技术数据中心、全球统一市场推广部以及知识产权保护部门，这些跨部门的管理机构对于内部沟通和协调起到了重要的推动作用，并保障了公司的执行能力。
接下来，柯蓝德面临的任务是如何在利盟内部实现经营业务与管理职能结合，如何推进跨部门的合作，并使用户服务的策略有力执行。他认为，组织的执行力与４个有效运作的ＤＮＡ密切相关——结构、权力、信息、激励——持久、良性的执行力正是通过这几个深层次因素的协调去实现的。在组织架构以及人事激励等方面，他提倡使员工的能力得到最大限度的发挥；在信息沟通方面，则致力于基于整体价值链的沟通，他认为这样可以使公司的运营精益求精。同时，他还注重竞争对手或同类厂商的市场动作，一个例子是，当利盟的竞争对手推出集中式的商用打印解决方案时，利盟立即开始研究分布式办公环境中以低成本实现打印的解决方案。他们专门成立了技术和服务部门对全球策略进行统一部署，５个月内就使这个计划产生了良好的执行效果。
柯蓝德在利盟的领导强调的是对技术和商业策略的共同推动力，利盟是打印技术解决方案的专业提供商，在打印技术方面处于绝对的领先地位。利盟公司的成功就在于其ＣＥＯ柯蓝德强悍的执行风格和贯彻到每个员工的执行效率。
由此可见，决策者、领导者的执行风格影响着企业的执行力，只有决策者、领导者自身具备强有力的执行效率才能提高整个企业的执行力，从而获得竞争优势。

8. 决策者管理者执行者怎样理解 决策者管理者执行者如何理解

1、决策者：广义的决策者是指决策机构、享有决策权力的人和对决策有较大影响的人。狭义的决策者是指根据法律在政府中占决策职位的直接决策者。
 
 2、管理者：管理者通过别人来完成工作，做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。
 
 3、执行者：要求管理者在每个阶段、每个环节制定具体的计划，并在实施过程中监督到位。