《卓有成效的管理者》读书笔记4

1. 《卓有成效的管理者》读书笔记4

只抓住（别人的）缺点和短处，是干不成任何事情的，为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用自身之所长。
  
 缺点和短处几乎是不可能改变的。但是我们可以设法使其不发生作用。管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。
  
 有效的管理者择人任事，都以一个人能做些什么为基础。所以，用人的决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。
  
 不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。......才干越高的人，其缺点也往往越多。......世界上实在没有真正全能的人，最多只是有在某些方面特别有能力的人。
  
 钢铁大亨卡内基的墓志铭：“这里躺着的人，指导选用比自己能力更强的人来为他工作。”
  
 有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事。......他们从来不问：“他能跟我合得来吗？”；他们问的是：“他贡献了什么？”；他们从来不问：“他不能做什么”；他们问的是：“他能做些什么？”。
  
 所谓的“完美的人”或“成熟的个性”，这些说法其实都忽略了人最特殊的天赋：人本能地会将其一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。换言之，是忽略了人的卓越性，因为卓越性只能表现在某几个方面。......几位世人皆知的伟人尚且如此，更何况我们这些凡人。
  
 用人时，老是坚持客观上不可能达到的标准，或过多地强调别人的弱点，那纵然算不上是滥用，起码也是误用。
  
 真正“苛求的上司”（实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求的上司”），总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。
  
 有效的管理者并不是不知道人有缺点。......所以，这个人能够做什么，才是组织器重他的原因。而他不能做什么，则仅是他的限制，仅此而已。......这层道理谁都清楚。可是，为什么做起来又是另一回事？为什么世间的管理者很多，而真正能发挥他人之长的却不多？......原因很简单，主要是因为管理者往往以为他们首要的任务不在于“因人设事”，而在于“因事设人”，这样物色的人选是“最不至于出差错的”。......要避免这一错误，最常见的解决办法是“因人设事”，但除非是规模极小、事务极简单的组织可以这样，否则带来的风险也许更糟。......要知道职位应该是根据客观需要设定的，应由任务而定。......组织中任何一个职位的变更，都会造成一连串的连锁反应。
  
 剧团经理明知道某个卖座的女明星爱耍脾气，也会承受她的脾气，而不会因为她发脾气而更改已经宣布的节目单。......能容忍差异，内部关系才能保持以任务为重心，而为以人为重心。......衡量成就的高低，应该按照贡献和绩效的客观标准。......只有在职位的设计和划分不以人为中心时，这种衡量才有可能。
  
 人事的决策，要凭公平和公正，否则就会赶走了好人，或破坏好人的干劲。同时，组织也需要各方面的人才，否则将缺乏改变的能力，也将难于得到正确决策所需的不同意见。
  
 能建立起第一流经营体制的管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看他们能干些什么，看他们的工作表现，绝不能看他们是否顺从自己。因此，为了确保能够选用适当的人选，管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离。......其实几位成功的人士（林肯、罗斯福、马歇尔将军等）也是很热情的，他们渴望有密切的人际关系，喜欢交朋友。但他们知道，“公事以外”才是朋友，他们知道不能受感情的影响。保持一定距离，他们才能建立起人人各有所长的团队。
  
 不陷入“因人设事”的陷阱，必须遵守四个原则：1.不能将职位设计成只有上帝才能胜任。（职位必须由人来担任，是人都可能犯错，因此绝不会设计一个常人不可能胜任的职位。……判断的原则也非常简单：一个职位先后由两三个人担任都失败了，这个职位就必须重新设计）；2.职位的要求要严格，而涵盖要广泛。（合理的职位，是对具有才干的人的挑战。同时，因为职位涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果）；用人时，应先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么（应先仔细考虑这个人的条件，决不能只局限于这个职位）；3.卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。；4.卓有成效的管理者知道在用人所长的同时，必须容忍人质所短。（如果需要的时一位却能履险如夷、担当重任的人物，就必须不介意他们的态度缺少谦恭）
  
 有效的管理者，第一项任务就是要将自己管辖下的职位设置得合情合理。一旦发现某职位设计不当，应立即重新设计，而不应去设法寻找天才来担任（甚至亲力亲为自己做），应该明白：组织的好坏不是由天才来验证的。
  
 一位知识工作者在初任某一职位时，其职位的标准，应能作为他日后发展的引导，应能成为他衡量自己、评估贡献的依据。
  
 知识工作者是否适合某一职位，只有靠实际的工作绩效才能印证。
  
 知识工作者在某一组织能有什么贡献，他本身的知识和技能是一个决定因素，但组织的价值观和目标也是同样重要的因素。
  
 凡是最能充分发挥其所长，而且最受到挑战的人，他的工作肯定最起劲，也肯定最能有所成就。面对工作不满的人，大都是异口同声的埋怨：“他们没有让我充分发挥所长！”…...一个年轻的知识工作者，应该趁早做自我检讨：“就我的能力来看，我在这个组织中担任的这个工作，是不是最适合？”
  
 知识工作者的职位涵盖范围太窄，不足以向他的能力挑战，其结果不是他自请离职，便是很快地变成了“老油条”。我们常听到许多主管感慨地说：想不到满怀壮志的年轻人，会一个接一个消沉下去。其实这不怪别人，是主管们将职位设计得涵盖范围太窄了，从而冻结了年轻人的热情。
  
 医生通过面谈找病人的毛病，目的在治病，病人不会烦感是因为找病因从而诊断病情的方式是天经地义的。......但是把这一套用在管理者和员工之间，就有点不伦不类的。......虽然面谈考评是考评制度的重心，但面谈考评很难推广应用。......面谈时，如果主管专找下属的缺点，必将影响他们之间的团结。所以，管理人员都认为面谈考评是一件最令上级感到难堪的工作。…...在日本的企业，有一种“终身雇佣”的制度，因为管理者不能开除人，所以他们就只有从下属中去发掘能做事的人了。他们只见人之所长和用人之长。（因此，日本企业有好的一面？）......我们所能评估的只有绩效，我们所应该评估的，也只有绩效。这是必须将职位设计得涵盖较广且具有挑战性的另一个原因。这也是个人必须认真考虑能做出什么贡献的原因，因为一个人的绩效如何，只有在组织希望此人做出具体成绩的背景下，才能评估出来。......经得起绩效考验的人，才是可以提升的人，这是用人的铁律。
  
 一套适当的考评方式，是必不可少的。否则，当一个职务需要某人来承担时，就没办法对他做出正确地评价。有效的管理者，通常总有他自己的一套与众不同的考评方式。
  
 管理者应对用人做如下的检讨：1.哪方面的工作他确实做得很好？2.因此，哪方面的工作他可能做得更好？3.为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？4.如果我有子女，我愿意让子女在他的指导下工作吗？（如果愿意，理由是什么？不愿意，理由又是什么？）......前三点以当事人的长处为重心，重视当事人能做什么，至于缺点，只是视为当事人发挥长处和力求成就的限制而已。......第四点不是以当事人的长处为主，关心的是攸关组织成败的缺点。
  
 正直的品格并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。所以人在这方面的缺点，不能仅视为绩效的限制。
  
 “仆从眼中无英雄”，与英雄接近的人，总能发现英雄的缺点。但仆从眼中的英雄即使有这些缺点，也无损其英雄的称号，更无害于他们在历史舞台上的呼风唤雨。
  
 有效的管理者知道，要说人的能力，就必须具体到能不能完成任务。结合具体任务来寻找别人的长处，已达用人之长的目的。
  
 马歇尔将军：“某人不称职，只是不称’此职’，并不是说他也肯定不能胜任别的职务。所以，选派某人出任这个职务，是我的错误，我应该负责再给他找到合适的工作。”......他所考虑的，是如何运用工作和职业机会来帮助这个人克服其缺点。
  
 任何一项人事任命都是一个赌注，但是，只要能抓住某人的长处是什么，这至少是合理的赌注。
  
 尽量发挥下属的长处，不但是管理者必须对机构承担的义务，更重要的时，这也是为人处世的道理、是对下属的道义责任。
  
 要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。
  
 若能在上司的长处上下功夫，协助他做好想做的工作，便能使上司有效，下属也才能有效。反之，如果下属总强调上司的短处，那就像上司强调下属的短处一样，影响团结，结果将一事无成。
  
 即使有好的方法、好的决策，但没有好的政治技巧加以表达，就等于零。......人大致可以分为两种类型：读者型和听者型。......我们面对“读者型”的人侃侃而谈，那是徒费口舌，因为对方只能在读过之后才能“听得进去”。同样，我们面对听者型的人递送一册厚厚的报告，那也是徒费笔墨，因为对方只能“听”了之后才能掌握要点。
  
 要了解上司的长处，并发挥其长处，与其说是“提什么建议”的问题，倒不如说是“如何提出这一建议”的问题。......提出建议，不光要考虑轻重，也要考虑陈诉的先后顺序。
  
 有效的管理者肯定关心自己所面临的局限性，但他们也应该了解自己能做的和该做的其实还有很多。尽管觉得委屈，但有效的管理者却能够勇往直前，突破限制。......事实上任何人做任何事均免不了有限制，常常自省“我到底能做什么”，就能发掘机会。
  
 有人做事，需要先有一个详细的计划。但也有人一开始就做，最多只要先拟定几个粗枝大叶的要点。有人做事要靠人催逼，但也有人凡事都很心急。有人属于“读者型”，也有人是“听者型”。这些习惯无所谓好坏，但管理者应了解自己的类型，配合自己的习惯、顺应自己的个性特点，关注自己的绩效、成果、贡献，从而发展出自己的工作方式。......我们要求有效，就要以了解自己能做些什么为基础，然后以最适合自己的方式做下去。
  
 如何用人之长，不仅是个态度问题，而且有一个敢不敢去实践的问题。......我们只要注意认识下属、观察上司，多问“此人能做些什么”，而不必问“此人不能做什么”，最后我们肯定能养成重视人之所长及善用人之所长的态度。久而久之，我们也能以同样的问题来问自己了。
  
 在一个组织中，有效性的每一次体现，都伴随“机会的开发，问题的消失”。......把每个人视为可开发的机会，“唯有长处才能产生成果，而抓住弱点只能造成问题”。
  
 提高领导人的水平比提高全体人员的水平更容易实现。所以，要找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位，把他们安置到能“制定标准”并能创造成绩的位置上。
  
 管理者的任务不是去改变人，而是运用每一个人的才干，从而使组织的整体效益得到成倍增长。

2. 卓有成效的管理者读书笔记(3-4章)

重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：
  
 贡献一词在不同的场合有不同的含义。一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。
  
 有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长--用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。
  
 管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。
  
 一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。
  
 有效的管理者从来不稳：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。
  
 我们要坚持因事用人而非因人设事，还有一个微妙的原因。因为只有这样，我们才能为组织提供所需要的各种人才，也只有这样，我们才能容忍各色人等的脾气和个性。能容忍这些差异，内部关系也才能保持以任务为重心，而非以人为重心。
  
 卓有成效的管理者究竟该怎么样用人，才不致陷入因人设事的陷阱呢？
  
 大致说来，不外有下面四个原则：
  
 要使上司能发挥其所长，不能靠惟命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。
  
 有效的管理者了解他的上司也是人。上司既然是人，所以肯定有其长处，也肯定有其短处。若能在上司的长处上下功夫，协助他做好想做的工作，变更使上司有效，下属也才能有效。
  
 向上司提出建议时，应考虑的不关是轻重是非，更重要的是陈述的先后顺序。如果说上司长于政治能力，那么我们提出的报告就应以政治方面的问题居先，这样才能使上司易于掌握问题的重心，从而易于发挥其所长，使新政策得以成功。
  
 有效的管理者对于本身的工作，也同样要从长处出发，使自己的长处充分发挥。
  
 任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现。所以，有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。
  
 管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。

3. 《卓有成效的管理者》（1-3章）读书笔记

《卓有成效的管理者》作者是美国现代管理学之父彼得•德鲁克，他在书中指出，不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。德鲁克的观点给管理界又打开了一扇窗，因此，本书成为高级管理者必读的经典之作。
  
  
 本书1-3章的主题分别为：“卓有成效是可以学的”“掌握自己的时间”“我能贡献什么”。说心里话，听说要共读这本书，我从内心兴趣不大。心想，自己只是个普通的写作者，又不参与管理，干嘛要读这类书籍，所以，迟迟没有开始阅读。
  
  
 随着上交读书笔记截止时间的临近，我终于打开了这本书。粗略地浏览，突然有一句话进入了我的眼帘：卓有成效是可以学会的。我马上聚精会神读了起来。作者说，“人人都具有做好该做的事情的能力”，“卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效”，“卓有成效是一种后天的习惯，是一种实践的综合”。
  
  
 读到这里，我油然升起一种释然的情绪，总认为自己不优秀，更别提卓越了，“卓越”一词好像离自己很遥远。而现在我认识到，自己也可以去习练“卓越”。管理，不仅仅是管理他人，更要先管理自己。比如，管理好自己的时间，善于发挥自己的长处，善于抓重点做有效的决策，还要重视对外界的贡献等等。这些都需要在日常做事中去有意识地磨练，并且自信自己一定会卓越。
  
  
 没有一本书是白读的，读书就是在和一个高尚的人交流，让自己醒醐灌顶。

4. 《卓有成效的管理者》读书笔记6

有效的管理者在做决策时，重视分辨什么问题是例行的，什么问题是策略性的。......他们致力于找出情势中的常数。......他们需要的是决策的结果，而不是决策的技巧；他们需要的是合乎情理的决策，而不是巧妙的决策。
  
 有效的管理者知道什么时候应该依据原则做决策，什么时候应根据实际的情况做决策。
  
 最骗人的决策，是正反两面折中的决策。
  
 在整个决策过程中，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。一项决策如不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。也就是说，有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。
  
 组织如果没有竞争力，就很容易变得刻板和僵化，无法适应变化，无法谋求自身的发展。以技术为基础的组织，应该以将来作为对手，有无前途，都视其技术能否日新月异。
  
 即使在今天，恐怕也没有多少人能了解所谓研究，其实是“旧世界的破坏者”和“今天的否定者”，目的是创造一个不同的明天。大多数研究机构都进行的是防御性的研究，但求能维持“今天”。
  
 历史上著名的企业家（贝尔公司的费尔、通用汽车的斯隆），解决问题都着眼于最高层次的观念性的认识。先透彻的思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则。......他们的决策，不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。......当然，他们的大决策，也引发了很多争议，因此与当时“众所周知”的看法不同。
  
 决策的五个要素：1.要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决；2.要确实找出解决问题时必须满足的边界条件；3.仔细考虑正确地解决方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步，以期决策能被接受；4.决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动；5.在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
  
 问题的性质一般可以分为四类：第一类，是真正经常性的问题，管理者日常遇到的问题大部分属于此类（不要被问题表象所蒙蔽，身在此山中、不识庐山真面目）；第二类，虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题；第三类，才是真正偶然的特殊事件；第四类，首次出现的“经常事件”。
  
 真正偶然性的例外事件实在少之又少，但是一旦发生时，我们必须自问：这究竟是一次“真正的偶然事件”，还是另一种“经常事件”的首次出现？......有效的管理者常需花费不少时间来确定问题的属性，因为如果把问题的类别定义错了，其决策必将错误。
  
 除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”外，其余三类问题均需要一种“经常性的解决办法”。也就是需要制定一种规则、一种政策或一种原则。一旦有了正确地原则，一切类似问题的解决就将易如反掌。
  
 管理者常犯的第一种决策错误，是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。没有充分了解问题症结所在的基础，其结果自然是失败与无效。......出现这类现象的主要原因，是管理者自己所谓的“实用主义”，他们不重视建立原则，奉行“兵来将挡，水来土掩”。
  
 管理者还应该警惕第二种决策错误：误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍然应用旧原则。
  
 管理者常犯的第三种决策错误，是对某些根本性问题的界定似是而非。
  
 管理者常犯的第四种决策错误，是只看到问题的部分，而没有看清全貌。…...“一知半解”有时比“全然不知”更为可怕。
  
 有效的管理者遇到问题时，总是首先假定该问题为“经常性质”，总是先假定当时的证据是一种“表面现象”，另有根本性的问题存在。......社会生活和政治生活中最显著的一项事实是：暂时性的事物往往具有永久性。
  
 有效的管理者所做的决策应该越来越少。因为他已经设计了规则和政策来解决经常事件，就可以运用有关规则来解决绝大多数的问题。......西方有一句谚语：“法律越复杂，律师越无能”，同样的道理，一位管理者如果天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是个疏懒和无效的人。
  
 边界条件说明得越清楚、越精细，则据此做出的决策越有效，越能解决问题。探索边界条件，就是探索“解决某一问题应有什么最低需求”。......战争中发生过因为“边界条件含混不清”的决策，导致了重大失败。
  
 什么是最危险的决策？就是勉强可行的决策，是唯有一切顺利的情况下才能达成目标的决策。
  
 如何识别出最危险的决策？当然是具备清晰的边界条件，且管理者理解这些边界条件。任何人都可能做出错误的决策，事实上任何人也确实做出过错误决策，但是任何人做决策，都不能不顾及边界条件。
  
 研究“正确”的决策是什么，而不能研究“能为人接受”的决策是什么。管理者在听取管理咨询建议时，应鼓励他人：“你不必为了使你的建议容易为我接受而想到折中”（出自通用汽车斯隆，可作为决策时的座右铭）
  
 所谓折中，实际上有两种：第一种，即俗语所谓“半片面包总比没有面包好”；第二种，则可用所罗门王审判两位妇人争夺婴儿的故事来说明，“与其要回半个死孩子，不如保全婴儿性命，将婴儿送给对方更好”。
  
 关于决策是否容易被他人接受的问题，如果老是要考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果。世界上的事，你所担心的往往永不出现；而你从来没有担心的，却可能忽然间变成极大的阻碍。这就是说，如果你一开头就问：“这样做恐怕别人不肯接受吧！”那你永远不会有结果。因为在你这样考虑时，通常总是不敢提出最重要的结论，所以你也得不到有效和正确的答案。
  
 考虑边界条件，是决策过程中最难的一步；化决策为行动，则是最费时的一步。......然而打从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。
  
 若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？特别是第一个和最后一个问题，通常最容易被人忽略，以至于即使有了结果，也是灾难性的。
  
 决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。......而且绩效的衡量及标准，和有关激励的制度，也都需要配合改变。
  
 军事组织早就知道仅仅发布命令是没有用的，必须同时建立反馈制度，可以检讨命令的执行；而最可靠的反馈，却在于亲自视察。
  
 自从电脑问世以来，决策者和执行者之间的关系可能更加疏远。如果管理者老坐在办公室，不到工作现场，他和实际情形必将越来越脱节。......若想了解赖以做出决策的前提是否仍然有效，或者是否已经过时，只有亲自检查才最为可靠。
  
 我们需要组织化的信息作为反馈。我们需要数字，也需要报告，可是如果反馈不能反映实际情况，我们又不肯亲自察看，那么我们缺乏有效性也就不该怨谁了。

5. 读书笔记之《卓有成效的管理者》

读后感：
   卓有成效是可以学会的
   本书讨论的内容是以如下两项为前提的：
   1.管理者的工作必须卓有成效。
   2.卓有成效是可以学会的。
   人们聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。有效性不是一门课程，而是一种自我训练。本书从头到尾，都在问一个问题：『是什么促成了组织和管理者的卓有成效？』而不是去问『为什么需要卓有成效』，因为卓有成效对管理者来说是理所当的事情。
  
 回顾本书各个章节所提出的论点和论证结果，读者会发现管理者的卓有成效还有另一个完全不同的侧面。它对个人的提高，对机构的发展，对现代社会的生存和运作都是必不可少的。
  
 1.要做到卓有成效，首先要做的第一步，就是记录好时间的使用情况。这是一件机械性的工作，因此可以让秘书或助手去做记录。管理者只要坚持记录，他就能有所收获，虽然不一定能立竿见影，但是进步一定很快。
  
 分析时间记录，然后消除不必要的时间浪费，还需要管理者采取一些行动，要有初步的决策，并且在行动、人际关系和工作重心上做一些改变。接着，管理者需要把不必要的工作排除掉，把可支配的时间集中起来，做重要的工作。
  
 2.第二步，管理者应该把眼光集中在贡献上。着眼于贡献，比上一步更深入了一层：由技术进入到观念；从机械性工作进入到分析方法；由效率进入到成果。这一步主要是培养管理者的自省能力，要时常问自己『我能为组织做什么贡献？』管理者要知道，自省是为了让自己承担起责任，而不是简单的执行命令，更不是为了博得上司满意。管理者如果能重视贡献，那么他所重视的就不仅仅是方法，而是目标和结果。
  
 3.第三步，充分发挥他人的长处。这个步骤，基本上是行为态度上的问题。你对别人尊重，也是在尊重自己。不过，充分发挥他们的长处需要边做边学，需要通过实践来证明。如果管理者能够充分发挥人的长处，就能使个人目标和组织的价值观相融合，使个人能力与组织成果相融合，也能使个人成就与组织机会相融合。
  
 4.第四步的『要事优先』，和第一步的『掌握自己的时间』相呼应。这两个内容，是管理者有效性的两大支柱，缺一不可。管理者坚持『要事优先』就是因为时间有限。这一步主要是训练管理者的『领导力』，包括专心、决心和目标等。
  
 5.要成为卓有成效的管理者的最后一步是『有效的决策』。决策的有效性关键在于合理的行动。管理者可以参考一些标准，训练和发展自己的判断力。有效的决策，需要一定的步骤，也需要详细分析，但本质上是一种行动规范。
  
 管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更重要。管理者必须要学习知识和技巧，必须要养成新的工作习惯，也必须要放弃旧的习惯。但是，如果管理者不具备有效性，那么不管他有多少知识，有多好的技能和习惯，也不会有太大帮助。
  
 做管理者并没有什么值得自豪的，因为管理者与其他千千万万的人一样，都是在做自己应该做的事情。即使已经成为了一名卓有成效的管理者，也仍然还有更高的人生境界。本书的目的，是希望在我们今天的社会和组织中，能培养出大量卓有成效的管理者。今天的组织，需要的是平凡的人来做不平凡的事，这也正是有效的管理者应当自勉的目标。
                                          
 附送本书要点金句
                                          
 有时候，人的性情，会成为一件事情成败的关键。
   一名卓有成效的管理者，要把每个人都当做机会，包括他自己。
   在任何一个团队里，领导人的表现就是团队的标准。
   总之，管理者的任务不是去改变人，而是要运用每个人的才干。通过运用每个人的长处，管理者可以让每个人的才智、健康以及灵感得以发挥，从而使企业的整体效益成倍增长。
  
 1.如果利益远远大于成本或风险，就该行动。
   2.行动或者不行动；千万不要只做一半。

6. 《卓有成效的管理者》阅读笔记20180418

第三章我能贡献什么？
  
  
 
  
 正确的人际关系2
  
 
  
 1、你有你的行为准则、一定要知道做任何事情都有准则、有做事的准则、也有做人的原则，做人的准则和自己有关、做事的准则和合作者有关
  
 2、合作者有关系，具体是指在职场当中、怎么做事、怎么待人、准则第一条就是相互沟通
  
 3、相互沟通就是要把自己的想法表达出来、最后达成共识、而我们之间的相互沟通、会成为我们共事的基础
  
 4、锻炼一个团队、构建一个团队、最难的就是人与人之间的沟通、大家要出于公心、诚实待人、以贡献为宗旨
  
 5、沟通的出发点就是本着我们怎么能够使我们的公司和团队利益最大化、而职场意识不强、解决的就是共同沟通围绕着最大成果去沟通的
  
 6 最终就是我们彼此之间的默契、不是藏着腋着、体现在我们这个沟通的环节
  
 7、能干什么、沟通什么、不用装、通过语言沟通、通过事情相互历练、相互了解、相互认识、达成结果
  
 8、每个人都不应该有私心、成人达己、无我成人、不暗中绊人腿
  
 9、团队合作、打造功能性团队、每个人越来越专业
  
 10、正确的人际关系，一定要好为人师，诲人不倦
  
 
  
                                    
 
  
    
 
  
  
 
  
  
 中心思想：
  
 每个人想有怎么样的成就，就会有怎么样的成长、如果对自己要求不严、就只能原地踏步！锻炼一个团队、构建一个团队、最难的就是人与人之间的沟通、相互沟通是我们共事的基础、沟通不是一个点、而是一个持续不断的过程

7. 《卓有成效的管理者》读后感--张妍桐

[《卓有成效的管理者》读后感--张妍桐]
			
德鲁克是管理学界有名的大师，大家肯定都听过，并且很熟悉，我在这只能是浅谈一下我的感受，《卓有成效的管理者》读后感--张妍桐。
由于时间问题，只看了书的一半。后面的内容是根据题纲的字面意思来写的。这本书的主题是关于如何使自己成为卓有成效的管理者？
要管理好别人最起码的一点是得先把自己管好，自己是成效高的人才可管理好同事与下属，最重要的是亲力亲为。
一、卓有成效的管理不是与生俱来的，而是可以学会的。

知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，以及他在工作中能否有所成就。这一点体现在我们工作中：我们的前台工作不能作为朝九晚五在前台消磨时间的人，其实在很大程度上我们现在的前台工作除了家长咨询的时候脑子处于高速运转状态外，别的时间大部分是在消磨时间，应该给大家一些别的事情来做，当然不是说占用大家的休息时间来工作，休息是在合适的时间休息，不是一味的休息。[q1]

谁是管理者？对于我们来说我们都是管理者，一个公司的强大与成长，凝结了每一位员工辛勤的汗水和努力的付出。就拿前台来说，员工内部培训，只是教会我们在固有思维模式下如何解决棘手问题，这样是完全不够的，需要的是我们学会举一反三的能力，在不损害公司利益的前提下解决实际问题的能力；现实中：我们的上级领导培训只是训练我们知道在某这情形下应该如何处理，至于到了现实当中该怎么做，应由我们自己根据实际情况加以判断，决策虽然在我们的领导，但是行动的实施操作却是由我们在前台的自己来决定的。我们的态度决定着我们的收入。我觉得与这也是有很大的关系的。[q2]因为处理的事情的大部分是我们一线人员来做，而不是领导在做。
二、掌握自己的时间，用中国人民大学商学院包教授的话说就是善用有效的时间。

做有系统的时间管理，合理利用有效时间，合理安排个人时间，积极落实具体时间：譬如我们的员工招聘，简历是一份份的来，没有任何时间的规律性，只要有人来面试，我们的领导就得放下手头的工作去做员工面试，这样不仅浪费时间，还扰乱了正常的工作计划，简历的接受人员，第一步应该将所有简历做一个初步的划分，取其精华、弃其糟粕，应该分批次的进行筛选之后，留下的为数不多的几个人定时定期的进行面试。这样才可以做到有效地利用时间。
三、我能贡献什么

我能贡献什么？我会贡献什么？我会得到什么？我能得到什么？这四句话道理很简单：社会是公平的，有付出就会有回报，我们努力了，公司的每一位领导都会看在眼里，记在心里，因为努力就会有成就，有成就公司就会强大，发展速度就会提升，合理安排时间，尽我们每个人的最大努力，以公司利益为重，公司的强大，也就意味着我们的发展空间的强大，公司衰我耻，公司兴我荣，总之一句话：在最短时间为公司创造最大效益，为我们自己的人生尽量的着色，让我们的生活更加多姿多彩，读后感《《卓有成效的管理者》读后感--张妍桐》。
四、如何发挥人的长处分为了三部分，分别为：用其同事之所长，用其上级之所长和用其本身之所长。[q3]

用其同事之所长：为了实现目标，有效的管理者会用人所长，充分发挥人的长处，任何一个人都不可能十项全能。要用人来做事，不是用人来投主管之所好。以学校来说，第一流的优秀教师会不会奉承校长没有多大关系，就算他正面与校长发生冲突，只要能给学校带来效益就是好的老师。我们在用人的时候不能仅考虑“我喜欢这个人吗”或者“这个人能用么”，应该考虑“这个人在这个职位上，是不是能干的非常出色”。[q4]任何人都担任不了的职位，说明这个职位是存在某些问题的，应该考虑这个职位是否设计得当，而不是找个天才来担任此职位。

用其上级之所长：上级也是人，所以肯定有其长处，也肯定有其短处。要使上司发挥长处，必须知道他需要知道些什么？他需要我完成些什么？这就需要我们和上司有效地沟通。除了沟通还得有一定的想象力。像小涵姐，谢老师让他做一个什么数据，他会和谢老师有效地沟通，问他用这个数据是有什么用途以及他用这个数据的急需时间是多长？小涵不但做了谢老师现在急需要的数据，并且做了谢老师下一步想要知道的数据。这样虽然小涵姐当天是累了点，但是他有可能帮谢老师做出更加想要的数据。
人一般分为“读者型”和“听者型”，如果是一个好的中层管理者，他会知道他的上级是哪种类型，这样就能更有效地沟通。

用其本身之所长：自己的工作能力和习惯，自己最清楚，每个人都一定有自知之明。人分为好多种，我属于从头到尾一手包办型，在某些时候我觉得有些事情自己一个人就能干好，何必还要麻烦别人，再说别人想不想干还是另外一码事。[q5]
根据以上三种方法来，最后我们肯定养成重视人之所长及善用人之所长的态度。
五、学会时间管理，坚持要事优先

每天我们的工作量很大，每个人都会很累，如何让我们在有效的时间内完成更多的有效工作量，那就是对每天的工作有计划、有步骤、有主次的做好一个计划和安排；一个做事情有条不紊，条理清晰的人相比工作节奏会快很多。这就让我想起了起源于日本的5S运动：SEIRI+
SEITON+ SEISO+ SETKETSU+
SHITSUKE，即：整理、整顿、清洁、清扫、素养，这五点虽然说是对于环境的，其实也照样可以应用到我们处理时间上，对我们的时间，事情，工作做到5S，我想我们每个人的工作效率会大大提高，在快乐中创造效益。

具体地说就是要做好时间管理的第一步就是要记录下自己的时间使用情况，而不是依靠记忆去猜想过去时间的分配。我们每天都应该精确记录自己的时间使用，至少也应该有相关的工作日志来记录每天时间花费情况。有了积累的时间记录后，我们才有可能对这些数据进行分析和检讨，找出浪费时间的非生产管理活动，制定更好的时间使用和分配计划。一个管理者不应该高估自己地位，低估别人的能力，而应该勇于授权，削减自己不必要的工作。

小涵姐做的很好，我看见她会把一周的时间表罗列出来，按照时间表来有计划的做事，但是往往事与愿违，总会有突发事件会找上门来，这样她的计划就会打乱，我相信小涵肯定留了一部分时间给这些突发事件。
要事优先，譬如我在那天和郝亚楠上班时的投诉事件，我应该考虑到先处理这类比较难以处理的事件，也许就会避免这起投诉发生。




[q1]需要考虑大家可以做些什么？愿意做些什么？




[q2]请思考，怎么去做？




[q3]需要共同思考




[q4]有能力而居之，发挥其所长。需要思考的是：员工的长处是什么？




[q5]独立能力强，同时团队中也需要团队协作能力。


							
		　　〔《卓有成效的管理者》读后感--张妍桐〕随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。】

8. 《卓有成效的管理者》第三章读书笔记

 第三章开篇点明有效果管理者必然注重自己所能作出的贡献；换言之，有效的管理者除了勤奋工作外，还明白关注工作的成果，懂得将自己的工作与长远目标结合起来。大多数的管理者只停留在勤奋的层面上，对于贡献未能引起应有的重视，这也是为何管理者大多数都是普通的，只有极少数能成为卓越的。
   重视贡献是有效性的关键，德鲁克定义的“有效性”包括以下三个方面：   1、自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；   2、人际关系，即自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；   3、有效运用各种管理手段，例如会议。
   首先强调的是管理者要重视自己工作中的贡献，只有重视贡献，而非单纯以升职加薪，仕途顺畅为结果导向，非以追求权力为首要目标，才能对组织发展和长远目标起推动作用。德鲁克列举了数个案例来阐明自己的观点， 卓有成效的管理者都会具有一种品质，就是常自问“我可以做出什么贡献” ，常做这样自省的管理者才能发挥自己最大潜能，并不受自身专业知识的局限，为组织创造最大的成果。其实这也是我们常说的成功之道是“多做贡献，不计较得失”，“施比受更能获得幸福”等。
   联系实际情况，公司成立之初，员工从原来已经稳定的单位出走，奔着相同的目标而来到这里，重新创业、实现自己价值、寻找机会等。经过两年多的艰苦创业，面对无数考验，要克服重重困难，目前正处于最后爬坡阶段，也是最艰难痛苦的时刻，组织中不可避免出现了消极的情绪，士气也不如当初。实际上，有的员工过于介怀自己目标无法达成，抱怨客户不理解，上级政策支撑力度不够等，无形中会让自己的工作更难实施，也就更难取得有效的成果。在这最关键时刻，组织更需要引导成员（无论行政级别，大家都是“管理者”）聚焦“我可以做出什么贡献”，检讨自己的工作中是否真的全力以赴，从而使自己的工作能树立起远大的目标，并以此为导向，为之而付出全部努力。
   卓越的管理者不一定是所从事领域内专业能力很强的人，因为在今天社会分工高度专业化，管理者不需要也不可能亲自做完全部工作，管理者可以将工作分解，不能领域的任务分给不同的专业人士负责完成。
   管理者此时的重点就是要让专业人士工作更有成效，为组织多做贡献。为此，管理者需要站在对方的角度去思考，为专业人士提供更好的服务，让他们没有顾虑的全心全意工作，有机会能充分施展才华。管理者要时刻想着 为了同事或员工能为组织多做共享，自己要如何为同事或员工多做贡献。 
   作为公司领导班子，需要经常站在员工角度思考，想员工所想，切实满足员工的需求，为员工做自己的共享，提供资源帮助员工解决迫在眉睫的困难，才能提高员工感知和忠诚度，员工也能有动力为组织作出更多贡献。目前，无论是上级单位还是公司，都认识到这点，也出台了一系列提振士气的措施，激励员工做出更多有成效的工作。
   书中提到人际关系并非教授具体建立和维系人际关系的技巧，而是强调对待人际关系就如同对待自身工作，要重视贡献。他列举三位成功人士（都是美国历史上在各自领域作出卓越贡献的名人）的人际关系成立案例，并指出 成功管理者待人方式各不相同，但有一个共同点是把人际关系建立在“贡献”基础上。 人际交往中，懂得替他人着想，就是如上一点提及的总是考虑如何能为别人多做“贡献”，如此方能建立起有效的人际关系，让其不会困扰管理者的工作。
   有效的人际关系，具备四种条件：
   这四点要求全部都是建立重视“贡献”的基础上，如上级常站在下级的角度，考虑如何能更好地为下属提供“服务”，为员工提供便利条件，使其可解放思想，放下负担，全身心投入到事业中。不同层级之间应该是沟通畅通无阻的，不应该设置障碍，制造噪音，尤其是上级应该放下架子与下级进行推心置腹的沟通，让下级有机会能畅所欲言；在能换位思考的情况下，互相重视对对方的“贡献”情况下，团队间的合作应该是自然而然就能达到默契程度；同时，卓越的领导者除了重视自我贡献，不断提升自己，还能启发其他人寻求自我发展，并且是能凝聚团队人心，共同为同一个远大目标奋斗。
   前面的章节提到过会议问题，曾经公司的会议往往时间拖沓，无法长时间聚焦于重点问题中，往往会变为闲话家常，如此会议浪费管理者的宝贵时间，还不能为组织做出任何贡献。今年，公司对会议制度作出了重大调整，让会议更聚焦与议题，关注于问题的解决（解决问题就是为组织做贡献）。