分公司与子公司的各自优势

1. 分公司与子公司的各自优势

（一）设立子公司的好处
1、子公司属于独立的法人，只承担有限的债务责任;无论子公司欠债多少，母公司只以其出资额承担责任。子公司的破产，不会影响的母公司的安全。但是分公司的负债全部都要总公司兜底的。
2、子公司向母公司报告一般只限于公司对股东的义务，子公司的其他股东与母公司是合作关系，是股东之间的关系。而不是与母公司的员工关系。但是分公司的员工一般都是总公司的员工，受总公司支配。
3、子公司是独立法人，其所得税计征独立进行。子公司可享受东道省份，直辖市，地级市给本地公司提供的各种税收优惠待遇，
分公司由于是作为总公司企业的组成部分之一派住其他省份，由于存在税收转移的问题，大多省份不愿为其提供更多的税收优惠政策及其他扶持政策。
4、对于执行内部创业的公司，可以考虑用子公司的形式，让公司的各个骨干去子公司开发新的市场。比如母公司出资67%，二个骨干员工分别出资，13%，10%。剩余10%的股份，用作子公司的股权激励。
（二）对设立分公司的好处
1、分公司一般便于经营，设立比较简单，财务会计制度的要求也比较简单;做账可能不需要专门聘请一个会计，用总公司的会计就行了，分公司承担成本费用可能要比子公司节省;
2、分公司不是独立法人，就增值税需要在所在地缴纳，所得税由总公司合并纳税。节省很多税收。
在分公司经营初期，分公司往往会出现亏损，但其亏损可以冲抵总公司的利润，减轻集团企业的整体税收负担;
3、分公司与总公司之间的资产转移比较灵活，因不涉及所有权变动，不需要签订各种合同，也不需要交各种税费。人员的流动也比较灵活，不需要重新签订一个劳动合同。但是子公司的与母公司的是不同的劳动合同的主体，人员的调动需要重新签订劳动合同。
4、分公司不需要章程设计，不需要三会一层的设计，不需要设计股东会，董事会，监事会，经理层。只需要一个负责人做分公司总经理就可以了。

2. 从三个角度分析公司的优劣势

分析一家公司的优势和劣势，可以从三个方面入手：资源、模式、理念。
  
  1. 资源 ：指的是公司可以购买或出售的资产。
  
 在识别资源的过程中，需要注意两个重点。首先，公司资源有两类，一类是有形资源，另一类是无形资源，它们之间可以相互转变。其次，公司 拥有多少资源不重要，关键在于它能利用多少资源。 
  
 公司也可以通过一些商业行为来转换资源的类型。比如苹果公司，能够利用品牌资源吸引到更多的供货商，从而在谈判过程中占据一定的主导权。
  
  2. 模式 ：指的是公司生产产品或服务的运转模式。
  
 想了解一个公司的模式，最好的方法就是想象一下， 这家公司在扩展业务的过程中需要重复解决哪些问题。 
  
  3. 理念 ：是指公司分配资源时所依据的标准。
  
 观察一个公司的收入组合、成本结构以及核心用户，弄清楚这家公司的主营收入是什么，核心用户是哪一类群体，这些信息有助于你理解管理者的决策偏好，从而判断出这家公司的价值观，也就是公司的理念。
  
 举个例子来说，海底捞的资源包括上万名员工、上百家店面、稳定充足的食材、特质的火锅底料配方、门店信息化系统、一大笔现金以及包括“海底捞”在内的品牌资源。
  
 它的模式，表面上看是为用户提供鲜美可口的火锅，实际上是为用户提供更好的使用体验及服务的那一整套流程。
  
 海底捞对自己的定义并不仅仅是提供火锅的高档餐厅，尽管只要人们提起火锅，首先会想到就是海底捞。但海底捞定义自己为提供一个 传统餐饮与移动互联网结合的开放式社交平台 。
  
 海底捞“变态服务”的背后，其实表达出了海底捞领先于许多餐饮企业的顾客理念——以顾客的满意度和忠诚度为先。
  
 通过提升顾客的满意度，令他们对品牌产生忠诚，这才是“变态服务”的根本目的，也是海底捞这么多年来在餐饮行业制胜的法宝。
  
 所以海底捞的一切资源配置，都围绕着提升顾客的满意度和忠诚度。比如，为了减少等位顾客流失率，提升顾客的就餐体验，海底捞在微信公众号中植入自主研发的“海海游戏平台”，供顾客等位时PK及社交，并建立会员体系，把用户行为数据化，定制会员服务，如历史菜单复用，定制口味，智能推荐等。
  
 接下来，再用这个模型来分析一下鹰隼部落。
  
 鹰隼部落的资源，包括鹰隼部落的品牌资产、鹰隼各分部落的办公场所及人员配备、与鹰隼部落合作的培训公司和其他机构、鹰隼部落的输出渠道。
  
 鹰隼部落的模式是孵化职业培训师，并且把孵化成熟的培训师输送到全国各地进行授课。
  
 鹰隼部落的理念是提升培训技术、推动行业发展，打造中国版权课程产业链。
  
 这是一个复杂的系统。
  
 尽管这个分析出来，对于之前讨论过的那些问题，我心里已经有了一些答案，或者是解决问题的突破口。
  
 但我知道，要登高峰，就要研究不同的登山路线。
  
 所以，对复杂系统，我们不能用线性思维，说哪个原因导致了哪个结果 —— 常常都是很多很多原因共同导致了一个结果。 ​​​​
  
 因此，你需要在每条可能的路径上，都去创造条件来进行尝试。
  
 总有一天，你会找到那条路。

3. 分析公司竞争优劣势遇到的困难

1战略目标不明确

大量的企业都缺少确定的战略目标，缺少竞争优势，产业构造杂乱，关键产业、关键产品缺失，产品缺少特点等情况屡见不鲜，某些行业的产业构造、产品构造、技术结构无法满足市场经济的需求，缺少竞争优势，因此没办法参加国际之间的竞技，甚至丧失了国内市场。上述问题也表现出国情的变动，也就是说中国很多一部分人的骨子里面保持着一种“贪大”的情愫。面向“巨大”的引诱，企业也没有选择，做大了，信誉资质就高了，融资就便利；做大了，才有低成本和规模效益；做大了，才有市场份额和知名度；做的大了之后，才有积攒效应，快速的离开企业发展中的不安全区域。于是我国许多企业以牺牲核心竞争力为代价盲目超速扩张。

 现实中竞争中的中国企业，采用的方式依旧保留在价格争夺、质量争夺、广告营销等方方面面，企业经营的成功往往归结于机会与每项具体的经营战略【摘要】
分析公司竞争优劣势遇到的困难【提问】
1战略目标不明确

大量的企业都缺少确定的战略目标，缺少竞争优势，产业构造杂乱，关键产业、关键产品缺失，产品缺少特点等情况屡见不鲜，某些行业的产业构造、产品构造、技术结构无法满足市场经济的需求，缺少竞争优势，因此没办法参加国际之间的竞技，甚至丧失了国内市场。上述问题也表现出国情的变动，也就是说中国很多一部分人的骨子里面保持着一种“贪大”的情愫。面向“巨大”的引诱，企业也没有选择，做大了，信誉资质就高了，融资就便利；做大了，才有低成本和规模效益；做大了，才有市场份额和知名度；做的大了之后，才有积攒效应，快速的离开企业发展中的不安全区域。于是我国许多企业以牺牲核心竞争力为代价盲目超速扩张。

 现实中竞争中的中国企业，采用的方式依旧保留在价格争夺、质量争夺、广告营销等方方面面，企业经营的成功往往归结于机会与每项具体的经营战略【回答】
2创新能力差

企业核心竞争能力构成的重要部分——核心技术与核心产品，也就是我们常说的创新能力。核心技术能够多次使用，在使用过程中应该拥有持续增加、报酬不断增加的特点。所以，核心技术和核心产品是企业在市场中获得超额利益的主要因素。如今，中国还处于技术引入阶段，在核心技术上，还不能和国外具有高尖技术与完善产品的企业相互对抗。企业还没有建成拥有与世界世界竞争力的核心技术和核心产品，或者说不是很多。【回答】
3技术力量薄弱，技术人才缺乏

人才是企业最关键的资源，也是企业每一项技术的基础因素，因此只能通过特别的企业文化把这些基础因素采取有益的结合、积聚、激活，才可以建成企业特殊的人才机智，才可以孕育出企业的核心能力，才能推进每一项能力的完全提升，在日趋严峻的市场竞争中占据有力地位。

对于企业来讲，需要一定的技术力量和技术过硬人才，但有的企业，由于企业的经营成本小，从而就导致了没有更多的资金来引进先进的人才，从而就会形成一个恶性循环，让企业的人才得不到及时的更新和引进，进一步的让企业的尖端科技得不到充分的补充，这就会进一步的让企业的核心技术得不到更新。周而复始，企业的核心竞争力就得不到长足的发展。【回答】
其实，一个企业技术水平高不等于竞争力强。有许多国有企业的素质比私营企业好很多，但是市场的竞争却没有优势。从市场角度看，利用有利的市场优势，也是一种竞争力。以家电行业为例，我国的家电业，起初技术非常落后，毫无竞争力，但是我们有本土市场的优势，事实证明，利用好这一点也能够形成核心竞争能力，今天的家电市场已是国产家电的天下，这说明技术重要，市场更重要。以技术方面来看，将技术不断改进是一种竞争力，但假如可以将技术由高变低其实也可以称为一种竞争力。例如：联想集团是以电脑产业为主的，在技术上现在基本上还不能够和美国的一些大的企业来竞争，但是联想能够将美国的成就用到自己身上，联合中国的特殊国情，在降低到家庭使用角度做文章，这样才能成为中国IT业的带头人，同时也发展成了核心竞争力。但对大多数企业来说，这方面做得还不够。【回答】
企业核心能力的不同，外部表现也千变万化。假设从表面上看，微软公司是由于很强的软件开发技术而文明，事实上微软是将吸收全世界优质的软件开发人员之后，用自身特殊的业文化作为推力，全面的发挥以软件开发人才为代表的许多种类的人才的积极性和研发才能，全面创造出来了全世界特殊的软件开发机制，建成了以软件开发人才为关键、以强大的软件开发才能作为表象的关键能力；相似的，海尔是以别具一格的销售策略而文明的，事实上海尔是通过吸引了许多优异的人员，把自身特殊的海尔文化作为推力，全面的发动大量人才的积极性和研发才能，从猛抓产品品质、服务品质入手，建设以特殊、全面的服务机制为基础，以别具一格的海尔价值和价格方式作为关键的营销管理机制，逐渐建成了以销售人才为关键、以特殊和强力的营销技能为表面的关键能力。因此，能够认为企业文化是发展人才机制效用的带动装置，是教程关键能力的凝合剂。【回答】
4企业过于多元化

如今，中国企业还没有形成高效生产机制，在此情形下却在经济全球化的背景下遭遇现代产出方法的挑战。在建成企业核心竞争力的阶段中，有很多大型企业、规模庞大的集团为了持续提高自身范围，在还没有相关基础的情形下，就开始从自身行业开始大量的并购，且把投资规模拓展到主要业务之外的外部领域，毫无目标的开展多元化的经营，所带来的坏处是:横向产业跨越领悟过大，纵向产业链条太长，关键产业减弱，后果是分解了企业的有限资源，不但没有建成新的利润增加点，很有可能缺失原本的竞争优势。多样化经营能够打散危险来孕育出“范围经济”产生一加一大于二的功能,但是多样化经营对企业经营者的营销方法与营销水平的条件不低，假设运行效果不好，那么就不利于竞争。如果是这样的话，企业无论是产品的质量，还是企业的竞争力都无法构成实质意义上的集团企业，而只能是简单的规模扩张，难以形成长久的生命力和较强的竞争力，企业就会进入一【回答】
个过于多元化的境界。企业的多元化就能够让企业自身不能形成优势，企业本身的优势不能长久的发挥，结果就是将会影响到企业的核心竞争力的构建。【回答】
多元化经营从某种意义上来说是以规模经济的代价换取经营风险的减小。对那些大范围经济效果不明显的行业来说，比如说简易的加工行业，这样的经营战略是合算的。但是，对于其他某些行业规模经济效果明显的行业不一样，风险系数降低、以此来补偿规模经济中缺少的损失，主要包括一些资金与技术聚集型行业。随着产业的发展，竞争也越来越集中到技术和资金上，多元化经营使得企业在技术和资金的竞争中处于劣势。【回答】

4. 子公司和分公司的优缺点

5. 分公司和子公司的优缺点

一、分公司能再设子公司吗
分公司再往下设分支机构，一般叫做支公司。
子公司是由母公司出资设立的独立法人公司，分公司不具备对外投资主体资格，不能设立子公司。
分公司与总公司的关系虽然同子公司与母公司的关系有些类似。但分公司的法律地位与子公司完全不同，它没有独立的法律地位。分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构。虽然分公司有公司字样，但它不是真正意义上的公司。因为分公司不具有企业法人资格，不具有独立的法律地位，不独立承担民事责任。
二、分公司可以交社保吗
没有在当地注册，那是不可以在当地以公司名义交社保的，建议可以找一个正规的社保代理公司办理相关业务，也可以向当地的社保局咨询，具体分公司交社保的办法如下：
1、公司不为员工办理社保，将社保费发给员工，由员工自己上社保（有B地户口的员工可在B地人才交流中心以自由职业者身份上社保，其他地区户口者在其户口所在地人才交流中心以自由职业者身份上社保）。发放社保费金额可以按照B地个人上社保所需费用最低额计算，也可按照B地法人为员工上社保的单位应缴纳最低额计算。
2、公司为员工在A地上社保。
3、公司在B地委托社保代理机构办理保险。
三、分公司和子公司的优缺点
从法律上讲，子公司属于独立法人，分公司不是独立的法人。不同之处在于：第一，设立手续不同。到国外或外地创办子公司一般需要办理许多手续，设立程序相对复杂，设立费用必然较大；而分公司的设立相对简单，费用较少。第二，核算方式不同。子公司是独立法人，税收上独立核算；分公司不是独立法人，可以和总公司合并纳税。当然，何时可以汇总，不同国家、地区有不同的规定。我国规定，能够独立核算的分支机构应该单独纳税，不能汇总纳税。第三，税收优惠不同。子公司承担全面纳税义务，分公司仅承担有限纳税义务。许多国家对外国公司既征收公司所得税，又征收所谓的分支机构税．子公司在异国或异地是以独立法人形式出现，可以享受税收优惠，而分公司为非独立法人，不能享受这些优待。像我国实行的对外商两免三减半、再投资退税等优惠政策，则只能适用于独立法人。
我们可以在不同的时期设置不同的形式。在生产经营初期，设立分公司，等到生产经营正常化以后，改设为子公司。设立初期，其产生亏损的可能性极大。巨额的固定资产投资和广告费用支出使初创公司盈利可能性很小，即使有也是微利。这时，运用分公司形式进行生常经营活动，可以用其产生的亏损去冲减总公司的利润，从而减少总公司的应纳税额。而等到生产经营出现盈利后，改设为子公司，则可以充分利用国家对新建企业的税收优惠政策进行筹划。如果设立初期便注册为子公司，则亏损无法当期弥补，即使盈利，也会因为盈利不多，而实际享受优惠政策非常有限。
这种分阶段的筹划，具体怎样安排可以从以下两方面着手：第一，时间安排。如果等到经营利润足够大时才改设，则可以最大限度利用税收优惠。而在盈利出现之初便改设，其实际享受到的优惠则会因为利润较小而非常有限。但是在出现利润之初便改设，可以最快地利用优惠政策少缴税款，而且每项产品都有一定的生命周期，如果等到利润较大时再改设，产品可能已经进入了衰退期，享受到的优惠也会随着时间的推移而逐渐变少；再加上国家政策的不断调整和投资机会的经常变化，也使得后期获得收益的有效程度受到挑战，这就要引入第二种安排。第二，资金投入安排。这种筹划的核心就是在生产经营初期大量地投入，比如加大广告费用、科研费用等开支，使得总公司的盈利最大程度地减少。而一旦设立子公司，将最大利润项目设在子公司。由于总公司的盈利情况不会发生较大变化，也不会导致母、子公司之间实行转让定价而进行纳税调整。如果筹划合理，前期的高投入一般会带来后期的高收益，子公司的高收益马上会因为税收政策优惠而实际效果较好。

6. 子公司和分公司的优缺点

7. 子公司和分公司的优缺点

8. 如何对企业进行优劣势分析

SWOT分析代表分析企业优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threats)。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。
优势与劣势分析(SW)
当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。
竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。
由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。