组织行为学案例分析

1. 组织行为学案例分析

1、荷米公司把员工看作是企业的主人，主人把企业的兴衰看作是自己的事情，帮助管理者完善管理，是理所当然的事情。不存在削弱管理者的权威的因素。     2、荷米公司的管理方式在中国企业能否行得通，要看企业所有者和经营者的价值观和企业文化指向。人本管理是大势所趋，是人类文明发展的方向。      3、荷米公司管理的基本人性假设是人除了生物属性和经济属性外，还有社会属性和自我发展属性。

2. 组织行为学案例分析求专家详细解答

楼主好：我离开学校太久了，不能套用理论解决你的困惑，鉴于本人曾系统学习过组织行为学，结合工作经验对你解答，仅供开拓思路。
1、A失落了的，是源于一个他自己认为不可解决的矛盾：“厂子任职需求、晋升标准和他自身现状的一个矛盾。”失落了的，正是A感觉自己这把老枪企业已经不需要了。
我们先看企业的人事晋升原则：“上级的精神却是要年轻化、高学历，新提拔副厂级以上干部年龄不得超过四十五岁，学历不得低于本科”；A科长的现状是：“正规本科（刚刚达标），不年轻，年龄超过45岁”。对比一下，我们就可以发现A科长的现状，和人事晋升标准的冲突点恰恰就在年龄上，所以A科长的年龄无论对工厂还是对他个人而言都是一个尴尬的问题。
2、企业在机构改革中需要注意的问题有很多，但是个人认为，有一个原则不能变：那就是企业的改革不是革命，改革，只是在变动组织架构的基础上增加企业产出的效率和效果，尽可能避免损失既得利益者的利益，否则就会阻力重重。
结合到本案例中，企业改革带来的冲击已经能和企业现状产生了矛盾，在此类人士变动中个人认为应当注意3个问题：
1）树立双向晋升途径：
企业的发展和开拓进取，需要年轻、有干劲儿、高学历的人才充当排头兵，那么对于像A科长这样的老人，他们一样需要晋升，他们已经默默的贡献了很多年，现在因为企业改革把他们放在一边是不妥当的。所以，除了基于绩效导向的晋升途径外，需要另外一条基于年功序列的晋升途径。所谓年功序列，就是诸如A科长这样的员工只和他同样工龄的员工比绩效，在老人中筛选出来优秀工作者予以晋升，当然，这样的晋升目标岗位是高工资、低权力。企业之所以这样做，一方面是为了照顾老员工，不让他们消极怠工；另一个更重要的方面也是要树立典型，告诉所有员工我们的企业是一家有良知的企业，你们任何人只要踏实贡献，到了以后都会有自己的出路。既只要企业没有被社会淘汰，员工就不会被企业所抛弃。
2）开展充分的“改革前热身”
A科长失落，并将失落的情绪带到工作中，其实本质上就是我们开头提到的矛盾，A科长认为矛盾是不可解决的。那么通俗讲，首先A科长是认为自己被企业抛弃了，企业不再需要他了；其次才是认识到自己以后人生无望。我相信A科长并不是一上来就瞄准副厂长的位置，你不给我我就撂挑子。副厂长对于A科长而言只是一个目标，并不是一个职业定位。企业如果不给A科长副厂长，也可以给一个“秘书长”、“资深经理”等名誉头衔，只要待遇福利等同于副厂长就可以了。所谓的“改革前热身”，就是现任领导人，应该私下和A科长充分交流感情，不要等A科长跳起来去找自己，更不要模棱两可的回复A科长，这样的态度只会让老员工寒心。只有充分倾听，知道自己的老员工群体需要什么，才可能放开手脚，大胆改革。
3）用“公文”取代“精神”，用“规则”代替“原则”
我们看案例，纵观全文，所谓A科长体会单位晋升制度，全部是“上级精神”，而不是公文性质的东西，所以A科长不置可否，跑去和厂长理论、咨询。我们在进行改革的时候，如果认为条件已经具备，一定要在原则问题上具体化，细致化，搞一些模棱两可的“指导意见”、“上级精神”，只会让员工人心惶惶。
总之，改革，改好的我见的不多；改死了的大大的有。所以，个人认为改革是一件慎重的事情，就像大兵团决战前夕将军们总会在沙盘上反复演练一样。如果企业领导人意识到企业应该改革，一定要反复的推演自己的改革，并排除严格的、可操作的执行计划，充分照顾各个利益群体，方能实行。在没有看准前景的时候，尽量做微调，不要大调。
3、上面我们谈到，A科长很尴尬。那么A科长应当以什么态度对待工作，我不知道什么是标准答案，但是假如我是A科长，我会按照以下3个步骤对待工作：
1）定位自己：
   我不是一个人，我代表一群人，一群曾经为企业的成长付出过努力，现在即将被企业抛弃但是还没有被抛弃，人心惶惶的一群人。所以，我需要把我的担心和想法说出来，因为我爱这家企业，我为这家企业奋斗了半辈子，我要对她负责。
2）积极建议：
   在领导模棱两可的时候，我积极反应建议，那就是两个字：“坦诚”。坦诚是一切沟通的基石，我一定会坦诚的找到领导，告诉领导我的担心。看到这里，楼主可能会说：“A科长也找领导了呀”，但是如果我是A，我会更进一步，告诉领导我的担心之后，推心置腹的讲：“老哥，有这样想法的不只是兄弟一个人呀。”动之以理，晓之以情，告诉领导如果这个问题不解决，老员工会寒心，年轻员工会没有归属感。最后，告知领导我的解决建议，就是上文提到的“年功序列晋升制度”。
3）摆平心态：
   人已经活到四十多岁了，还折腾什么呢？奔着对企业负责的态度，我积极的建议了企业，奔着对自己负责的态度，我认真定位了自己。我想到了企业，想到了自己，我作为一个员工，我该做的都做了。剩下的，是领导的决策，而我呢，要摆平心态，本本分分做人，踏踏实实做事，否则，又能如何？
以上，就是我的建议，希望对楼主开拓思路有所启示。

3. 组织行为学案例分析

以前的试卷上找的。
你自己掐头去尾，稍微改下

甲一个月前就任一家中型企业的人力资源部部长，该企业虽然生产的产品有销路，但因员工缺勤严重，工作效率不高，导致企业产品的数量和质量都上不去，经济效益也不好。甲上任后走访了一些员工，感觉不少人都在发牢骚，对企业有很多的抱怨。他认为这也是企业长期生产效率不高、难以发展的主要原因之一。他很想解决这个问题，但一时不知从何下手。有一天他在互联网上看到关于“中国最具幸福感城市推选活动”的报导，很受启发。他认为，一个居民对他所居住的城市满意，拥有一种幸福感，就会从内心热爱这个城市，为这个城市的发展心甘情愿地作出自己的贡献。一个企业的员工如果对自己的工作满意，肯定也会尽心尽力地努力工作，促进企业的发展。为此他很想了解本企业员工对工作的满意情况，并以员工的工作满意为切入点进一步开展工作。他要求人力资源部工作人员围绕这一问题，进行一次员工工作满意调查，寻求员工缺勤严重、工作效率不高的主要原因。但人力资源部工作人员从来没有做过这项工作，不知道开展员工工作满意调查的具体目标究竟是什么，也不知道该调查问卷应该包括哪些内容。
问题：
（1）员工的工作满意度高其工作绩效也高吗?为什么?
（2）如果要你来设计这份问卷，该调查问卷的具体目标是什么?
（3）工作满意调查问卷的内容应该包括哪些?

4. 组织行为学案例分析

all is the internel conflict.  1.Janpan's management system is not suitable to Chinese
                                               * overtime working is dissatisfied by staff
                                        2. difficult to communication
                                        3. the problem of manager's individul behavior.
the reason is all in the article
 
change the management system, think more about the human relation

5. 求与组织行为学有关的案例

　　组织行为学案例（4个）
　　案例1
　　沃尔沃的工作再设计
　　汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域,而沃尔沃（Volvo）汽车公司又是其中的佼佼者.按全世界标准,它算不上大公司.从60年代中期起,它的汽车出口翻了一番,占它全部销售额的70%,虽仅占世界汽车市场的2.5%,却已占瑞典全年出口总额的8%以上,可称举足轻重了.该公司的管理本来也是一直沿用传统方法,重技术、重效率、重监控.直到1969年,工人的劳动态度问题已变得十分尖锐,使该公司不得不考虑改革管理方法了.
　　这个厂改革的第一步是放权,尽量使它的冲压、车身、喷漆和装配四大车间成为自主的实体,因为每个车间各有其独特问题,不能一刀切.例如1973年,车身车间组成一个专题工作组来解决降低噪音与粉尘问题.车间主动请来应用美术学院的专家,经几处摸索,把这车间变成了全公司最明亮整洁的场所之一.改革自己的工作条件,变成了一种有吸引力的挑战.各级工作委员会和咨询组都有一定经费解决自己的问题.于是形成了浓郁的改革气氛.
　　又如车内装潢车间,流水线上设有15个装配点.早在这厂刚投产的1964年,工人中就有人主张经常换换岗位,因为老在同一岗位上干,不但乏味,而且身体某些部位易疲劳.可是另一些工人不愿意,直到1966年这些工人才自己定了一套轮换制度,每人都学会这15个岗位上的操作技术而成为多面手,每天轮换一至数次,并自己负责检验自己干的活儿和负责纠正缺陷.这时,他们不但体验到换岗能减轻劳累,而且培育出一种群体意识.后来他们把全组工作的计划与检查都接受过来,使工作更加丰富化了,全组缺勤与离职率大幅度下降,工作质量也提高了.
　　这种现象在这厂里颇为典型：一开始有相当一些人抵制改革,随着同事间接触的增加,一个自发的以友谊和共同认识为基础的真正的群体（不是行政上硬性编成的班组）形成了.这种从人际接触发展到培育出友谊是不容易的,在装配线上更费时日.但一旦真正的群体形成,就能做出许多超出原来狭隘目的的事来.工作从轮换到扩大化直至丰富化,人们对工作的满意感逐步增加.托斯兰达厂在1970年,仅3%的装配工人搞工作轮换,1971年达到10%,1972年达到18%,然后开始加速,1973年达到30%,1977年已达60%.改革自己的工作内容成了多数工人的自然要求.但总有少数人,特别是年纪偏大的,是始终不喜欢任何改变的.
　　到1976年末期,这厂的装配车间才开始有人跟传统的装配线告别,组成了两个各有9人参加的作业组,每组承包一定辆数的汽车装配,作业改到装配工作台上去进行.9名组员什么都干,从底盘装配到车身与车门安装,直至最后内部装修与检验.每组每周要开一至数次生产组务会,研究生产情况及解决问题的办法.渐渐地,装配工作台完全取代了装配线.
　　诚然,这种工厂的基建与设备投资要比常规厂高一至三成,占地面积也要大些.但沃尔沃公司声称他的得远大于失,赔钱的买卖他是不会干的.装配台平均约每小时装配成一辆车,生产率至少不低于装配线,而工人满意感大增,离职率从40%至50%降到25%,质量有所上升.尽管瑞典的劳力成本一直是全世界最高的,但沃尔沃却能保持一直赚钱,利润占销售额中的百分比仍属汽车业中三家最高者之一.
　　思考题：
　　1、 沃尔沃公司的工作再设计过程说明了什么?
　　2、 从沃尔沃公司工作再设计中我们能得到什么启发?

6. 组织行为学 案例分析

答：（1）该问题可以用公平理论来解释，反映的是投入与回报的关系问题。（2分）（2）企业和员工对待投入与回报问题，在思想上应该有一个正确的认识，员工不能以回报的多少来衡量自己的投入。对员工要加强培训，使员工树立正确的价值观，客观公正地看待投入与回报之间的关系。如果企业和员工都斤斤计较，企业确实难以发展。（3分）（3）企业要从制度层面处理好投入与回报的关系。企业的薪酬制度要体现投入与回报的关系，与绩效考核真正地挂钩；（3分）（4）公司留住优秀员工不能仅仅依靠金钱，还要从其他方面入手，比如事业、感情、培训等。（2分）


（2）校长的做法
1.这位校长的做法是可以肯定的。

2.应用了领导生命周期理论。青年教师还处于不成熟阶段，校长采取的是“命令式”布置任务，教给方法。中年教师已进入比较成熟阶段，校长对他们采取的是“参与式”，经常听取他们意见。老教师已进入很成熟阶段，校长采取的是“授权式”。

7. 组织行为学案例分析

1.群体内个体完成的任务有时相互独立，有时相互依赖，当这种依赖性很大时，群体内各个成员必须相互理解，支持和帮助，相互配合以默契的方式完成共同的任务和目标，而一支好的团队更有助于完成这种依赖的任务和目标，所以由团队来完成。

8. 急求组织行为学案例分析答案

1.他们的管理理念和领导作风有何不同？
（1）王厂长，新官上任三把火，办事果断，狠抓纪律，敢罚敢管。严格要求员工高质量完成工作任务，并实行现场奖罚制度，却缺少对员工的关心，没有征求员工的意见，不计后果，一次性处分多人。这种压榨式的集权领导，所有政策均有领导者单独决定，极少接触下属，缺乏双向沟通，重视职位权力，忽视个人权力。
（2）李厂长，以人为本，深知“人，水也。水能载舟，亦能覆舟”。亲自下基层了解员工的困难和要求，并征求车间干部和普通工人的意见，与下属集体讨论问题，召开厂长书记办公会和职代会，共同提出实际问题解决方案和实施方针。这种与李厂长管理理念和领导作风截然不同的参与式的民主领导，领导者采取了鼓励和协助的态度，充分增强了组织的凝聚力，使组织目标与员工的个人目标形成一致。
 
2.他们在激励方面的指导思想、手段和重点有何不同？
在激励方面：
（1）王厂长在物质激励上下工夫，利用金钱奖罚员工，以提高员工的工作效率。
（2）李厂长以按需激励为原则，注重物质激励与精神激励相结合，提出了“严格管理加微笑管理”的施政方针，在日常照顾普通的一线员工，提高员工福利，实际解决员工工作和生活中遇到的困难。
 
3.他们的领导方式分别有何得失？
（1）王厂长，独裁的领导方式。领导者自己拿主意、作决策。虽然在上任伊始，果断而有效整治了原来涣散的劳动纪律，使员工超额完成生产经营任务，并充分使用奖惩权，激励员工，使整个工厂在其管理初期营造了积极向上的工作氛围，但随着奖罚过极实施，领导者没有长远意识，没有采取双向沟通缓解员工压力等措施，势必引起干部与员工的不满，日积月累造成“滚雪球”式的严重亏损，最后自己也因此免职。
（2）李厂长，群体决策的领导方式。领导者放下领导架子，主动关心体贴员工，把严格管理与感情激励相结合，鼓舞士气，定期在员工中开展竞赛活动，极大提高了员工的劳动积极性；领导班子不定期召开职代会，让员工参与决策，充分调动了员工工作的热情，带来了良好的效益。但同时，因为要获得解决问题的一致意见，不可能一下达成共识，决策的时间相对拉长，短期内可能导致“当断不断”的局面。
 
4.从上述案例你受到什么启发？
一个企业，尤其是一个大型企业，人员多，规模大。极其需要一群好的领导者、一个好的领导班子来管理。领导者应具备应有的素质和能力，例如强烈的责任心，高瞻远瞩的长远目光，良好的沟通能力和积极的团队合作意识等。当然，不能说前任的王厂长就不是一个好的领导者，他有他果断的做事风格，只是不应该将其放在厂长的职位上，上级主管部门可以委托其担任服务总监或其它适合的职务。厂长有厂长的职位要求，不能因为时间上的需要或私底下的关系，委任一个不适合职位要求的厂长，这样一个没有预见性的委任是上级主管部门决策上的失误。遇到内部选拔领导者无合适人选时，可以考虑外部招聘，可能短时间需要个适应过程，但带来的收益将是长远的。