简述管理学生命周期理论的主要内容

1. 简述管理学生命周期理论的主要内容

一.简述科学管理理论的主要内容？；答：1、通过制定工作定额提高劳动生产率；；2、为每项工作挑选“第一流的工人”；；3、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工；4、采用鼓励性的计件工资报酬制度；；5、工人和雇主两方面都必须认识到提高劳动生产率对；6、把计划职能(管理职能)同执行职能(实际操作)；7、推行职能制和直线职能制；；8、组织机构上的管理控制原理；




一.简述科学管理理论的主要内容？

答：1、通过制定工作定额提高劳动生产率；

2、为每项工作挑选“第一流的工人”；

3、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器、材料，并使作业环境标准化；(标准化原理)

4、采用鼓励性的计件工资报酬制度；

5、工人和雇主两方面都必须认识到提高劳动生产率对两者都有益，都要来一次“精神革命”，互相协作，为提高劳动生产率共同努力；

6、把计划职能(管理职能)同执行职能(实际操作)分开；

7、推行职能制和直线职能制；

8、组织机构上的管理控制原理。

二、简述企业组织设计的主要内容？

答：1、职能分析和职位设计；

2、部门化和部门设计；

3、管理层次和管理幅度的分析以及设计；

4、决策系统的设计；

5、横向协调和联系的设计；

6、组织行为规范的设计；

7、控制系统的设计；

8、组织变革和发展的规划。

三.简述法约尔的经营六职能和管理五要素理论？

答：(一)、经营六职能：

1、 技术活动；

2、 商业活动；

3、 财务活动；

4、 安全活动；

5、 会计活动；

6、 管理活动。

(二)、管理五要素：

1、 计划；

2、 组织；

3、 指挥；

4、 协调；

5、 控制。

四.组织结构的要素有哪些？

答：组织结构的要素：在组织结构设计时，就组织内部而言，所要考虑的关键因素或者主要方面。

概括的讲，管理者在进行组织结构设计时，必须考虑的一些关键因素：

1、部门划分；2、工作专门化；3、管理跨度；4、指挥链；5、集权和分权；6、正规化；

7、职位界定；8、职位描述。

五.简述管理跨度及其影响因素？

答：管理跨度(管理幅度、控制跨度)——一个上级直接监管的下级人员的数量。由于管理者受自身知识、能力、经验的限制，能有效管理的下属是有限的。

一位管理者的管理跨度的大小受到多种因素的影响，主要包括以下几个方面：

1、 管理者的能力——管理者能力强，管理跨度大；反之要小一些。

2、 被管理者的水平——被管理者能力强，素质高，管理跨度可以大一些。

3、 工作性质——工作复杂多变，需要的监管工作量大，管理跨度小一些。

4、 沟通的有效性——沟通渠道畅通、准确，管理跨度可以大些。

5、 监管手段——监管手段先进，管理跨度可以大一些。

6、 管理层次的高低——组织的高层管理者主要承担重大的、复杂的策略性问题的决策，管理跨度应小一些；反之，较低层次的管理人员的管理跨度应大一些。

六.企业的组织结构形式分为那几种类型？

答：按照业务经营部门职责权限的大小以及业务经营部门与职能管理部门之间的关系不同，可以分为：直线型、参谋型、职能型、事业部型、矩阵型、多维型、网络型。

七.简述职能型结构？

答：职能型结构——当参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构，也被称为职能制结构。参谋部门能够对直线型经理下达指令这样一种关系被称为职能关系。 
随着企业规模的扩大，需要进一步分工，以发挥专业职能部门的作用，于是产生了职能型的组织结构形式。

但是，由于职能制存在多头领导的缺点，在实际工作中并没有得到广泛推广。

八.简述事业部型结构？(2004)

答：事业部型——在总部下面设立有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式，一种分权制的组织，为规模巨大的企业所采用。

该类组织结构形式的主要特点是：

1、 按照产品、地区或者市场划分事业部；

2、 事业部相对独立经营，单独核算，拥有一定的经营自主权；

3、 总公司的最高管理层有人事决策、财务控制、规定价格幅度和监管等大权，并利用利润等指标，对事业部进行控制。

九.简述引起疲劳的原因和防止疲劳的方法？

答：(一)引起疲劳的原因：

1、作业强度大小；

2、作业速度；

3、作业持续时间的长短；

4、环境条件；

5、作业时刻；(夜班、白班)

6、操作者身体素质；

7、 劳动态度。

(二)防止疲劳的方法(措施)：

1、 建立健全保护劳动能力的贵证制度，保证劳动者合理的作业负荷，避免长期差负荷工作。

2、 创造一个适宜的工作环境，使劳动者避免在恶劣的环境中工作。

3、 合理组织工作地，减少并尽可能消除多余重复劳动，使操作活动安全方便。

4、 改进操作方法，科学地选择作业速度和作业姿势，尽可能做到省时、省力。

5、 加强工作的计划性和预见性，使工作保持良好的节奏。

6、 在紧张活动之后，人体各运动部位注意及时放松。

7、 团结互助、心情舒畅的气氛，能够转移和减轻身体的疲劳。

十、简述伦西斯-利克特的四种制度组织理论？

答：利克特在1950——1970年期间曾长期担任美国密歇根大学研究中心主任，对企业的组织理论等进行过较多的研究，这种研究被称为：密歇根研究。

利克特根据研究结果提出了4种制度的组织理论(4种领导方式类型)：专权的命令式、温和的命令式、协商式、参与式。

前三种制度可以统称为权力主义组织方式，只有第四种才是效率高的组织方式。 利克特认为，对人的激励形式有经济激励、安全激励、自我激励、创造激励。 
★★★十一、论述正式和非正式群体的类型(案例)！

答：正式群体——根据目标和任务的需要，通过上级组织决定成立的群体。如：企业中的车间、班组。

正式群体的类型：命令型群体、任务型群体、交叉功能型群体、自我管理型群体。 
非正式群体——自然或者自发形成的、以共同的兴趣或者爱好为基础而建立的群体。

1、 利益型群体——为了某个大家共同关心的目标而走到一起所组成的群体。

2、 友谊型群体——在共同的兴趣、爱好、地缘关系基础上形成的群体(工作之外形成的)。Eg：年龄相近、支持某个球队、政治观点相同、一起驱车上班。

3、 传统关系型群体——建立在血缘、地缘、业缘等关系上的群体。Eg：亲戚、老乡、同学、战友。

4、 压力组合型群体——因外部驱动力或压力作用而形成的群体。

案例：冷静观察和思考，真正把握问题的来龙去脉；通过加强自身的修养和提高素质，来增强自身的威信；抓住时机，同下属形成良好的人际关系；必要时，请求正式的或者非正式的权威人员进行协调。

十二、简述群体发展的5阶段模型？

答：该理论认为，群体的发展要经过5个阶段的标准程序，即：形成阶段、振荡阶段、规范化阶段、执行任务阶段、中止阶段。

十三、论述宝尔斯的人类行为分类系统？

答：他和他的同事在哈佛大学社会关系实验室进行了试验，这是社会科学家首次以系统的方式对群体中的个体行为进行的分析研究。通过研究，提出了一个综合性的人类行为分类系统——“交互作用过程分析理论”。

罗伯特-宝尔斯的主要贡献：

1、 提出了12种人类行为类型；(群体功能理论)

2、 提出了群体面临的共性问题是内部沟通和群体的组织与维持，同时指出了群体的行为过程将要经过4大阶段：定位、评价、控制、成员角色具体化。

3、 
他发现了一个规律：群体中单个成员的行为可以分为四大类(a.在社会情感方面的积极行为、b.任务相关行为、c.与任务相关的咨询行为、d.社会情感方面的否定行为)，四类行为在不同类型的群体中所发生的概率是基本相同的。

4、 指出了“角色区别”是群体中的一个一般特征。

十四、简述领导者职能和管理者职能？

答：领导者职能——为使群体高效运作，领导者或者其他人必须完成的群体维持活动和与任务相关的活动，是各类领导者的主要职责及工作内容在理论上的概括。

管理者职能——在管理活动中所应当作的事情。一般认为，管理者职能有4项：计划、组织、指挥(领导)、控制。

十五、简述领导者的一般职能？

答：1、完成任务职能：分配任务、安排工作、配备人员等活动，其目标是为完成预期的工作任务，实现预定的目标。

2、群体维持职能：协调内部冲突、确保群体对成员的尊重等活动，其目标是维系群体的良好关系和高昂的士气。

十六、简述管理的4项职能？

答：1、计划职能：确立企业目标及实现企业目标途径和方法的活动，是管理过程的起点。

2、组织职能：对实现企业目标的各种要素及人们在经济活动中的相互关系进行组合和配置的活动。

3、指挥职能：管理者或管理机构，通过下达各种信息(命令、工作意见)，来调度和引导下级实现计划的活动。

4、控制职能：纠正偏差、保证目标实现的活动。

十七、简述根据下属成熟度的不同阶段，应当采用的领导类型？

答：1、命令型；(高工作、低关系)

2、说服型；(高工作、高关系)



3、参与型；(低工作、高关系)

4、授权型。(低工作、低关系)

☆赫塞—布兰查德模型(情景领导理论、领导生命周期理论)：

1、该理论1966年首先由美国的科曼提出，其后由美国的 赫塞 & 布兰查德 加以发展。

2、基本观点：领导者的风格应适应其下属的“成熟程度”(工作成熟度、心理成熟度)，依据下属的成熟度水平来选择正确的领导风格就会取得领导的成功。

3、主要内容：该理论认为，领导的有效性是由工作行为、关系行为、下属的成熟度3个因素决定的。随着下属成熟度程度由低到高，形成了领导的生命周期：“高工作、低关系”——“高工作、高关系”——“低工作、高关系”——“低工作、低关系”。

根据下属成熟度的不同阶段，应采用的领导类型有：命令型、说服型、参与型、授权型。 十八、简述领导风格的基本类型？

答：领导风格——在指导和影响下属的过程中，领导者所欣赏的各种行为模式。采用什么样的领导风格，受到领导者个人因素、被领导者的素质、情景因素的影响。

根据领导的两种职能(完成任务职能、群体维持职能)，有两种基本的领导风格：

1、任务导向型的领导风格——具有这种风格的领导者密切监督员工以确保任务的圆满完成，完成任务被置于员工成长和员工满意感之上。

2、员工导向型的领导风格——具有这种风格的领导者把重点放在激励而不是控制下属上。他们寻求与员工建立友好、信任、相互尊重的关系，通常允许员工参与对其有利害关系问题的决策过程。

当然，以上两种领导风格并不是截然分开的。对于大多数领导者而言，两种风格都具备一些，只不过他们对任务或员工常常各有不同的侧重。

十九、简述领导风格的具体类型？

答：1、独裁型领导风格——决策权基本集中在最高领导者的一种领导类型。(属于高工作、低关系的领导方式)

适用于：规模较小、下属素质较差的企业。

2、民主型领导风格——除了少数重大问题由领导者做出决策外，一般的决策均由下属做出的一种领导类型。(高工作、高关系)

适用于：规模较大、部门较多、下属的素质较高的企业。

3、参与型领导风格——民主型领导风格的一种特殊形式，其主要特点是大多数决策是在同下属协商一致的基础上达成的，把人际关系的协调放到首位。(高关系、低工作)

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2. 商业银行资产负债综合管理理论的核心思想是什么

20世纪70年代末80年代初，金融管制逐渐放松，银行的业务范围越来越大，同业竞争加剧。使银行在安排资金结构和保证获取盈利方面困难增加，客观上要求商业银行进行资产负债综合管理，由此产生了均衡管理的资产负债管理理论。
⑴该理论的主要特点：
①综合性。即资产和负债管理并重；
②适应性。即根据经济环境的变化不断调整自己的经营行为，加强动态管理。
⑵该理论提出的基本经营原则：
①总量平衡原则。即资产与负债规模相互对称，统一平衡。
②结构对称原则。即资产和负债的偿还期及利率结构对称。
③分散性原则。即资金分配运用应做到数量和种类分散。
⑶资产负债管理的主要技术方法：
①缺口管理法。分为两种：
▲利率敏感性缺口管理方法。基本思路是: 银行可以根据利率变动的趋势，通过扩大或缩小利率敏感性资产与利率敏感性负债之间缺口的幅度，来调整资产和负债的组合及规模，以达到盈利的最大化。
▲持续期缺口管理方法。具体做法是: 在任何一个既定时期，计算资产加权平均到期日减负债加权平均到期日的差额，即持续期缺口。如该缺口为正，则说明资金运用过多；反之，则资金运用不足，应根据外部环境进行调控。
②利差管理法。即控制利息收入和利息支出的差额，以便适应银行的经营目标。主要手段有：
▲增加利差。即控制利息收入和利息支出的差额，以便适应银行的经营目标；
▲创新金融衍生工具及交易方式。即运用金融期货交易、金融期权交易、利率互换等衍生工具，进行利差管理与资产的避险保值。

3. 学习型组织管理理论中的主要内容有哪些

三、学习型组织的建设
　　小故事：三只老鼠
　　组织学习的4大压力7大障碍
　　四大压力：为了保护自己——不提没有把握的问题；为了维护团结——不提分歧性的问题；为了不使人难堪——不提质疑性问题；为了使大家接受——只做折中性结论。
　　七大障碍：局限思考；归罪于外；缺乏整体思考的主动积极性；专注个别事件；不能觉察渐进变化的威胁；经验学习错觉；管理团队的迷失。
　　4大压力7大障碍导致成员自我防卫的结果——封闭心灵、团队弱智。
　　美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”壳牌石油公司企划总监德格“唯一持久的竞争优势，就是具备比你竞争的对手学习的更快的学习能力”。
　　（一）什么是学习型组织
　　1、理论产生的背景
　　工业经济时代前期的企业管理是权力控制型，是以等级为基础，以权力为特征，对上级负责的垂直型单向线性系统。它强调“制度+控制”，使人“更勤奋地工作”，达到提高企业生产效率、增加利润的目的。它对生产、工作的进行和有效指挥具有积极意义。但在工业经济后期，尤其是进入信息时代、知识时代以后，这种管理模式越来越不能适应企业在科技迅速发展、市场瞬息万变的竞争中取胜的需要。企业家、经济学家和管理学家们都在探寻一种更有效的能顺应发展需要的管理模式，即另一类非等级权力控制型管理模式，学习型组织理论就是在这样一个大背景下产生的。
　　学习型组织最初的构想源于美国麻省理工大学佛瑞斯特教授。他是一位杰出的技术专家，是20世纪50年代早期世界第一部通用电脑“旋风”创制小组的领导者。他开创的系统动力学是提供研究人类动态性复杂的方法。所谓动态性复杂，就是将万事万物看成是动态的、不断变化的过程之中，仿佛是永不止息之流 。1956年，佛瑞斯特以他在自动控制中学到的信息反馈原理研究通用电气公司的存货问题时有了惊人的发现，从此致力于研究企业内部各种信息与决策所形成的互动结构，究竟是如何影响各项活动的，并回过头来影响决策本身的起伏变化的形态。佛瑞斯特既不做预测，也不单看趋势，而是深入地思考复杂变化背后的本质——整体动态运作的基本机制。他提出的系统动力学与目前自然科学中最新发展的混沌理论和复杂理论所阐述的概念，在某些方面具有相通之处。1965年，他发表了一篇题为《企业的新设计》 的论文，运用系统动力学原理，非常具体地构想出未来企业组织的理想形态——层次扁平化、组织信息化、结构开放化，逐渐由从属关系转向为工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系 。这是关于学习型企业的最初构想。
　　彼得•圣吉是学习型组织理论的奠基人。作为佛瑞斯特的学生，他一直致力于研究以系统动力学为基础的更理想的组织。1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位后，彼得•圣吉进入麻省理工大学斯隆管理学院攻读博士学位，师从佛瑞斯特，研究系统动力学与组织学习、创造理论、认识科学等融合，发展出一种全新的组织概念。他用了近十年的时间对数千家企业进行研究和案例分析，于1990年完成其代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》。他指出现代企业所欠缺的就是系统思考的能力。它是一种整体动态的搭配能力，因为缺乏它而使得许多组织无法有效学习。之所以会如此，正是因为现代组织分工、负责的方式将组织切割，而使人们的行动与其时空上相距较远。当不需要为自己的行动的结果负责时，人们就不会去修正其行为，也就是无法有效地学习。
　　该书一出版即在西方产生极大反响，彼得•圣吉也被誉为20世纪90年代的管理大师，未来最成功的企业将是学习型企业。学习型组织的提出和一套完整的修练的确立，实际上宣告整个管理学的范式在彼得?圣吉这里发生了转变。正是在这个意义上，不少学者认为，《第五项修炼》以及随后的《第五项修炼?实践篇》、《变革之舞》的问世，标志着学习型组织理论框架的基本形成。
　　2、学习型组织的涵义
　　美国学者彼得•圣吉（Peter M. Senge）在《第五项修炼》（The Fifth Discipline）一书中提出学习型组织观念，其涵义为“组织面临变化剧烈的外在环境，应力求精简、扁平化、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。”
　　本教程的“所谓学习型组织，就是要充分发挥每个员工的创造性，努力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛，凭借着学习使个体价值得到体现，组织效能得以提升。”
　　定义的区别点：学习型组织的基本价值在于解决问题，与之相对的传统组织设计的着眼点是效率。
　　（二）学习型组织的特征
　　(1)有一个人人赞同的共同构想；
　　(2)在解决问题和工作过程中，抛弃旧的思维方式和常规程序；
　　(3)作为相互关系系统的一部分，成员对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考；
　　(4)人们之间坦诚地相互沟通；
　　(5)人们抛弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同理想而协作。
　　【1、组织成员拥有一个共同的愿景；
　　组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工愿景的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。
　　2、组织由多个创造性个体组成；
　　企业的工作有两类，一类是反映性的，一类是创造性的。反映就是上级来检查了下级反映一下，出了事故反映一下，反映有什么作用？最多能维持现状，绝大多数人、绝大部分精力都用于反映，而没有用于创造。企业的发展是创造性的工作。没有创造企业就会被淘汰。
　　案例：长虹靠不断地创造，新产品一个个推出来，占据了上海市场，令当初小瞧长虹的彩电企业一个个不行了，如今长虹已研制出液晶彩电。金星艰难奋起，能动用的资金只有长虹的一个零头，金星靠的是平均一个月推出三个新产品获得一席之地。海尔来到上海，平均一个星期推出两个新产品。
　　3、善于不断学习；
　　这是学习型组织的特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：
　　一是强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。
　　二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。
　　三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰•瑞定提出了一种被称为"第四种模型"的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习和工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。
　　四是强调“团队学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。在学习型组织中，团队是最基本的学习单位，团队本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团队的努力来达到的。
　　学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的  组织中的成员不仅要掌握本岗位上的工作技能，而且要学习了解其它岗位工作能力。只有这样，工作才能顾全大局、相互协作、高效，做到组织精简。
　　案例：宝钢电厂与一般电厂一样，由机、电、炉三部分组成，宝钢电厂硬是花了三年半时间分批让这三部分工人都分别学会另外两种技术，也就是说，一个人可以做三种不同的事情，经考核合格者才可以上岗，通过学习，原有机、电、炉三组，每班只剩下13人，比日本某世界先进水平的电厂还少1人。宝钢电厂的做法在宝钢集团也得到了应用，宝钢成立时，年产量670万吨，工人4万多人，现在年产量882万吨，提高三分之一，工人减少到1万人。极限，从而保持持续发展的态度。
　　4、地方为主的扁平式结构；
　　传统的企业组织结构是金字塔式的垂直组织结构，上下级之间是决策输送和信息反馈的逆转传递，上情下达或下情上达都同样要经过中间的层层结构传递，这导致了诸如信息损耗大、传递成本高、传递速度慢等不良后果。另外，企业内部的不同职能部门，往往形成部门职员之间沟通与合作的障碍。这种严格定位、分级负责的模式在传统经济发展阶段由于行业发展的可预测性较强而比较有效。但面对变化多端的现代化市场行情则变得反应迟缓，缺乏灵活机动性。西方经济学者把传统企业组织模式的失效归因于传统企业组织里一贯的“边界”，认为传统企业之所以存在边界，其原因在于按照需要把员工、业务流程、及生产进行区分，使各要素各有专攻、各具特色，但是经济发展的现实是经济信息化和全球化根本改变了企业生存的内外环境，要求企业从内部到外部建立合作、协调、高效的机制，改变大规模生产观念为灵活生产，变分工和等级为合作，调动职工积极性，协调外部经营环境，这就是对企业边界改革的呼唤。　
　　学习型组织结构是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责。例如：美国通用电器公司目前的管理层次已由9层减少为4层，只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的创造力。
　　5、自主管理；
　　6、组织的边界将被重新界定；
　　无边界行为：无边界行为是通用电气公司第8任总裁杰克?韦尔奇提出的。韦尔奇反对通用旧有的“不是土生土长的”

　　学习型组织
　　（nih）观念，提倡员工之间、部门之间、地域之间广泛的相互学习，汲取新思想，他说“你从越多的人中获取智慧，那么你得到的智慧就越多，水准被提升得越高”。这种“无边界”的推广，使得通用公司将注意力集中在发现更好的方法和思想上，促使公司发展不断升级。“无边界”成为通向学习型文化和自我实现的关键一步。为了真正达到“无边界”的理想状态，韦尔奇坚决执行减少管理层次的决定，加强公司硬件建设；大力提倡全球化思维；创立“听证会”制度。“听证会”制度不仅使普通员工参与公司的管理，而且成为领导者和员工相互沟通、学习的场所，大大提高了工作效率。
　　无边界行为是企业组织结构的创新。无边界原理认为，企业组织就象生物有机体一样，存在各种隔膜使之具有外形或界定。虽然生物体的这些隔膜有足够的结构强度，但是并不妨碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻的穿过。得益于这仪现象的启发，企业各部门、上下级之间虽然存在边界“隔膜” ，但信息、资源，构想及能量也应该能够快捷便利地穿过企业的“隔膜”，象似没有边界一样。虽然企业各部分的职能和界定仍旧存在，仍旧有权高任重的领导，有特殊职能技术的员工，有承上启下的中层管理者，但组织作为一个整体的功能，却可能已远远超过各个组成部分的功能。可以看出，无边界原理其实是以有边界为基础，并非对所有边界的否定，其目标在于讨论让各种边界更易于渗透扩散，更利于各项工作在组织中顺利开展和完成。
　　根据以上原理，企业必须对现有的一些组织结构边界进行重新定义。
　　（1）垂直边界
　　旧的垂直边界主要表现为、由传统的垂直式组织结构引起的内部等级制度，组织设置为层层机构，各层都界定了不同的地位、权威及权力的上下限，其中的各个职位都有明确定义，位高则权重，位底则权轻是理所当然的事。无边界组织突破了这种僵化的定义，撇开所拥有的权威与地位，职位让于能力，以谁提出的建议更有价值为标准，只要利于企业发展的建议都会受到重视和采纳、显然，新的垂直边界（实际上任何时候都不可以完全抛弃边界）提高了企业各级间的可渗透性，使企业能聚集所有职工的智慧，从中得到上佳的决策。
　　（2）水平边界
　　旧的水平边界正如房间的隔墙存在与企业内不同的职能部门，不同产品系列或经营小组之间，由于各职能部门都依据自身的进度表行事，往往与其他部门发生矛盾和冲突，个各部门都不顾企业的整体目标而片面夸大自己的目标，从自身专业或部门的立场来评价公司的政策，难怪“政策的制订或计划的编制通常是有利害关系的各方协商的后果，而不是根据公司全盘需要作出的反应。”（钱德勒的《看得见的手——美国企业管理学革命》，商务印书馆（1987），第534页）因此，水平边界的突破就需要设计能够穿越部门边界的工作流程和结构，使信息和资源工作进程在部门之间顺畅流动和快速交接，把被分割的职能重新融入一体。
　　7、员工家庭与事业平衡；
　　学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量（满意的家庭关系、良好的子女教育和健全的天伦之乐），达到家庭与事业之间的平衡。
　　8、领导者的新角色（设计师、仆人和教师）
　　在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。
　　学习型组织有着它不同凡响的作用和意义。它的真谛在于：学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。】
　　（三）学习型组织的作用与效果
　　作用：1、适应于组织工作而不是个人；2、适应于项目工作而不是职能工作；3、适应于创新而不是重复性任务；4、有利于员工的相互影响、沟通和知识共享；5、有利于企业的知识更新和深化；6、有利于企业集中资源完成知识的商品化；7、有利于企业增强对环境的适应能力；8、有利于企业不断提升业绩；9、有利于企业凝聚力和价值观的形成。
　　效果：正因为学习型组织具有三大功能：发动机功能——激发员工潜能的释放；交换机功能——交换知识，资源共享；复印机功能——总结归纳，探索发展。所以学习型组织可以激活企业的：
　　1、注入了一种心态——积极心态     2、营造了一种氛围——快乐团队
　　3、铸造了一种精神——自我超越     4、夯实了一个理念——不断创新
　　5、强调了一个观念——全局观念     6、培养了一种习惯——主动反思
　　7、激发了一种激情——追求速度     8、拨亮了一盏明灯——生命之灯
　　9、增强了一个主根——好学习力    10、明白了一个道理——沟通无限
　　(四)学习型组织建设的必要性
　　1983年，壳牌石油公司的一项调查发现，1970年名列《财富》杂志"500强企业”排行榜的公司中有近三分之一已经销声匿迹了。当时研究者们论断，大型企业的平均寿命不超过40年。虽然从社会宏观层面来看，这种优胜劣汰、适者生存的社会“新陈代谢”现象是利大于弊，但对于具体企业及其员工来说，却是非常痛苦的。
　　总结正反两方面的经验，以彼得•圣吉为首的学者将大部分公司的失败归因于组织学习的障碍。他们认为，组织的学习及成长的受阻致使组织被一种无形的巨大力量所侵蚀，因此，90年代最成功的企业将会是“学习型组织”，因为未来唯一持久的竞争优势就是拥有比竞争对手更快的学习能力。
　　目前，学习型组织的创建日益成为组织发展的一种必要，理由如下：
　　首先，学习是组织的一项基本职能。随着世界经济一体化进程的加快和科学技术的迅猛发展，企业面临的环境也在发生着翻天覆地的变化。企业为了生存和发展就必须顺应形势的变化，不断对自身进行调整。这种调整不仅体现在产品、过程或结构等外在的要素上，还体现在对组织运行有影响的各种内在因素上，包括企业的价值观、思维模式、基本假设乃至根本目标。也就是说，企业为了在竞争中立稳脚跟并取得竞争优势，就必须不断进行学习。  •
　　其次，学习为全面提升企业竞争力提供了良好契机。组织学习本身就是一个系统，它几乎囊括了企业管理中所有重要的因素，包括人、组织、决策、沟通、技术等等。组织学习不是一蹴而就的，而是一个持续的修炼过程，是一项系统的工程。筹划周密的组织学习过程，不仅可以帮助企业提高内部资源、知识的利用率，不断创造出新知识，还可以通过各方面的综合学习，不断提高自身的能力，弥补缺陷与不足，以求企业竞争力的全面提升。
　　最后，学习是组织生存与发展的前提与基础。学习贯穿企业管理的始终，是企业获得生存与发展的基本条件。与人的发展一样，企业的成长过程也是一个持续学习的过程。可以说，企业的每一项进步都是通过学习来实现的，例如新产品的开发，新技术、新方法的引进，企业组结构的改造和新管理制度的推行，都需要企业更新原有知识，吸收或造出新的知识，这些都是维持组织生存与发展的学习过程。
　　尽管学习型组织的前景十分迷人，但如果把他视为一贴万灵药则是危险的。事实上，学习型组织的缔造不应是最终目的，重要的是通过迈向学习型组织的种种努力，引导出一种不断创新、不断进步的新观念，从而使组织日新月异，不断创造未来。
　　（五）学习型组织建设的步骤

　　第一、实现自我超越，组织生命的源泉
　　目标认同，超越自我——摆脱自我设限，突破现状
　　认清你自己，每个人都是一座金矿，潜能是人类最大却是开发最小的宝藏。世界著名心理学家奥托说“一个人所发挥的能力，只占全部能力的4%”，所以，自我超越就是要突破极限的自我实现或技巧的精熟。

　　第二、完善心智模式：突破组织“智商”

　　第三共创未来愿景：组织的凝聚力
　　你想跳多高，就会跳多高——目标决定人生。

　　第四、团队学习：学习型班组建设
　　团队学习必须建立在自我超越、改善心智和建立共同愿景等修炼的基础上，组织成员才能以开放、真诚的态度不断相互练习深度思考与求真的对话技术。团队学习的是发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。
　　团队学习的关键--深度汇谈
　　第五系统思考：与各项修炼的整合
　　系统思考是五项修炼和学习型组织中整体动态搭配力的核心，它要求人们用系统的观点看待组织的发展。系统思考训练我们如何扩大思考的时间范围，将问题放回它所处的系统中来思考，借以了解问题所在系统的全貌。此外，它还提供了一些思考方法与电脑工具，帮助我们了解系统变化背后的整体互动关系。
　　1.蝴蝶效应
　　2.青蛙现象
　　第六学习体系：找准切入点
　　六、学习型组织建设的注意事项
　　学习型组织的建设，通常需要着重解决以下问题：
　　1．改善组织环境
　　传统组织的政治环境是建立“学习型组织”的最大障碍，因此，要想建立一个真正平等的、个人畅所欲言的、新的、开放的组织环境，就必须克服传统政治环境的障碍。但要超越传统组织建立一个开放的组织环境并不容易，因为组织总是处于一个更大的环境系统之中，组织环境受到更大的政治、经济和文化背景的制约。因此，我们能尽力去做的就是在组织的小环境中营造一个良好的氛围，从建立组织的共同愿景开始，使人们超越私心，共创一个公开、真诚交流和无阻碍的组织环境。
　　2．克服学习障碍
　　组织环境得到改善并不能使学习的效果得到即时的显现。这主要是由于在组织学习方面还存在着许多障碍，具体包括：
　　(1)经验学习方式
　　依靠经验来学习的结果往往令我们失望。人们总是习惯于观察自己身边的事物，然后发现问题并解决问题。但是在组织情境下，某部门的决策对其他部门的影响往往要等上一至两年才能显现。因此，当发现问题时，单靠经验学习方式，很难找到真正的原因，更无从谈起找到了有效的解决方法。
　　(2)本位主义障碍
　　组织学习一定要从系统的角度出发，不能固守自己的小部门，要努力克服本位主义的毛病。如果组织的一些部门不舍弃本位主义的心态、不去关心与本部门暂时无关的影响，那么经过一段时间，这些所谓无关的影响可能会成为一种致命的因素。
　　(3)忽视内部障碍
　　有些组织管理者总是一味地将问题归咎于外部因素的变动，将全部精力放在预测或跟随外部变化上，往往忽略了组织内部最根本的结构问题。所以，在针对问题寻找“源头”时，组织应该认真反思，主动从自身的角度去寻找问题之所在。
　　3．建立学习型机构
　　学习型组织的建立，除了需要组织在主观上重视之外，还要把学习真真切切地纳入到组织结构中去，形成一套健全而有效的组织学习机制，从而充分保证学习型组织各项修炼的持久展开，保证传统组织向现代学习型组织的顺利转变。
　　4、解决现实中人们的误区
　　误区之一—— 神秘化思想
　　许多人认为彼得?圣吉的基本理论中的名词晦涩难懂,内容博大精深,我们又不是科研机构,自然掌握不了这么高深的学问,这是误解。学习型组织理论由外文翻译而来,不太好理解是事实。但它的基本精神和主要内容和我们的观念差距并不是很远,只不过是用一种新的思想把我们已经做的工作加以整合和改造而已。我国许多知名企业的成功实践充分说明了这一点,像海尔、蒙牛等就是典型的例子。　
　　误区之二—— 一般化认识
　　有许多人认为,创建学习型组织就是办班讲课、读书看报,没有什么新鲜的。我们说培训是要搞的,专家讲课也是必要的,书报更是必看不可。但这些做法只是从外部支援的角度为组织创建学习型组织提供理论上的解释和操作上的咨询,其本身并不是创建学习型组织的必经环节,更不是创建学习型组织的本质意义。因此, 创建学习型组织应当是自己亲手去做的事情。如果一个组织整天“学习”而不创造,那就不是一个真正意义上的学习型组织,只能算是一个形而上学的组织。学习型组织的学习特别强调把学习转化为生产力,有“学”有“习”,而且“习”重于“学”。　
　　误区之三—— 创建学习型组织等同于以往的思想政治工作
　　现在,创建学习型组织很热。有人认为,只要我们将思想政治工作的标签换一下,跟着喊就行了。这种观点是有偏颇的。创建学习型企业固然可以借鉴思想政治工作中的一些做法,但决不等同于思想政治工作。总体来说,学习型组织所倡导的学习主要有两方面内容:一是工作学习化,即把工作的过程看成是学习的过程,工作跟学习是同步进行的;二是学习工作化,今天的学习型组织理论明确要求,上班不仅仅是工作,而是要把生产、工作、学习和研究这四件事情有机地联系起来。由此可见,创建学习型企业与以往的思想政治工作并不是一回事,不能混为一谈。　
　　误区之四—— “等、靠、要”
　　有人说,既然上级这么重视学习型组织,我们只要按老办法抓就行了。我们说,建立学习型组织的动力来自于组织发展的内在需求,应当是一项自发、自主的工作。因此,要彻底改变那种上级下文件、订计划,基层照方吃药、跟着执行的“等、靠、要”做法。具体说来,应以提高企业的核心竞争力为目的,切实加强自主性、针对性、创造性的学习。　
　　误区之五—— “一阵风”
　　不能把创建学习型组织当作一项应急活动或短期工作,刮“一阵风”就完事。它应当成为伴随我们工作、学习的永久使命,持之以恒地延续下去。纵观国内外成功的学习型企业,他们的创建过程多为几年甚至十几年。所谓成功,也只能说是完善了创建学习型组织的形式和机制。所以,有学者提出,这种学习的过程应用n来表示,即没有具体数值。因此,我们必须破除急于求成的思维方式,必须破除“一阵风”式的行为模式。

4. 古典管理理论的主要内容观念及局限性

古典管理理论概述


　　在20世纪初，由弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor,1856—1915）发起的科学管理革命导致了古典管理理论的产生。古典管理理论代表人物弗雷德里克·温斯洛·泰勒、亨利·法约尔、马克斯·韦伯从三个不同角度，即车间工人、办公室总经理和组织来解决企业和社会组织的管理问题，为当时的社会解决企业组织中的劳资关系、管理原理和原则、生产效率等方面的问题，提供了管理思想的指导和科学理论方法。

　　古典管理理论诞生于20世纪初期的美国，是与美国当时的经济、社会、文化的发展状况密切相关的。按照美国经济学家罗斯托的经济成长五阶段论，人类社会的发展经历了传统阶段、起飞前阶段、起飞阶段、成熟阶段和高消费阶段。古典管理理论形成的时代正是美国处于起飞阶段时期。在这一时期，社会出现持续的增长，在主要成长部门有可能通过革新创造或者通过利用新的资源，从而形成很高的成长率，并带动社会经济中的其他方面扩充能量。由于经济起飞时期，几乎整个经济都在快速地增长，从而使具有经济现代化观念的人战胜坚持传统社会观念的人，在社会和文化等方面取得胜利。起飞阶段所迸发出来的强大刺激力量，既可以表现为工业革命的形式，也可能是技术革新的形式，还可能是管理方式改变的形式。当年，正是因应起飞阶段的经济发展需要，古典管理理论破土而出。

　　管理科学产生于19世纪末20世纪初，是随着资本主义工业的发展而逐渐形成和发展起来的。一般认为,管理科学是从美国管理学家弗雷德里克·温斯洛·泰勒开始出现的，至今历经古典管理理论、行为科学理论和现代管理理论三个发展阶段。当然,三个阶段并不是截然分开的,更不是前一阶段结束后,下一阶段才告开始。事实上，各种管理理论的产生虽然有先有后，但在产生之后,却是并存发展,且相互影响，也存在着继续、借鉴关系。


古典管理理论的主要理论

　　古典管理理论主要是指以弗雷德里克·温斯洛·泰勒为代表的科学管理理论，以亨利·法约尔为代表的一般管理理论和以马克斯·韦伯为代表的管理组织理论。
　
古典管理理论的特点

　　在百年管理思想发展流变中，相对后继的管理理论和流派，古典管理理论最显著的有两大特点：

　　第一，效率主义是古典管理最强劲的主旋律。管理学诞生之初，所要解决的问题相当现实，就是通过寻找和运用科学的管理手段和方法，全力提高生产效率，降低企业社会必要劳动量。无论是泰罗及其追随者，还是法约尔和韦伯，尽管理论视野各有侧重，学术观点也有差异，但他们皆视科学管理为提高工作效率的方法和手段。泰罗对效率的研究主要是通过现场作业的标准化和科学化而展开的。泰罗给管理下过一个不甚严密的定义：“确切了解你希望工人干些什么，然后设法使他们用最好、最节约的方法完成它。”泰罗制中无论是抽象的管理原则、理论还是具体的管理方法、技术，都是直指效率这一核心。

　　第二，古典管理理论又有浓郁的经验论、技术论的色彩。古典管理理论乃至整个管理学，就其理论源泉来说，主要有两类：一条是通过其他学科的渗透，吸取思想资源；另一条是对实践经验的总结提升。很显然，古典管理理论的形成是实践经验的结晶。其开创者们属于打“江山”的一代，大多出身于厂矿企业，对管理的理解或者来源于基层亲身实践，或者来源于长期管理具体组织的体验。


古典管理理论的缺陷

　　1.客体至上的偏颇


　　古典管理理论的旨趣一般都在管理的客体方面。如工作条件、工作行为等标准化研究，以及组织结构的科学性探讨等。即使涉及到人，也是抽剥了人的主体性，将人置于客体地位观照和对待。

　　被誉为科学管理之父的泰罗，是一位典型的具有“宗教热情”的理性主义者。他的功绩在于“理性”，初步确立了一门学科的尊严。诚如他自己所说，科学管理“这整个制度是建立在对单位工时的精确和科学的研究上”。而他的缺憾在于“主义”，即将科学理性推广到无以复加的地步，一个严重的后果就是对人的忽视。在他围绕提高操作效率的一系列研究中，人只是作为提高效率的手段而存在，是利益至上而不是融物质、社会、心理等多重动机于一身的主体，因而是一种“客体性”的主体。

　　法约尔把大企业的整体作为研究对象，探讨普遍适用的“一般管理”，尽管其理论具有相当的概括性和原则性，但他的管理论没有挣脱客体至上论的樊篱。他是组织理论研究的始作俑者，但他的组织作为管理的五大职能之一，是被置于管理技术层面上看待的，注重的是组织外在形式和表面结构。命令统一原则、参谋组织和“法约尔跳板”等是组织有效形成、维持及结构设计的科学原则，很少考虑到组织中人的因素，而不是像现代组织论主要研究组织行为，即组织中人的行为，将组织看作管理主体意义上的组织。

　　德国社会学家马克斯·韦伯的“官僚制组织论”，同样体现出客体统治主体、客体至上的那个时代的特点。

　　韦伯认为，理想的组织应该具有明确的权力等级，清晰的劳动分工、严格的规章制度和完整的工作程序；人与人之间的关系要“非人格化”，组织体制的基础是“合理合法权威”。机械模式的思想与泰罗和法约尔一脉相通，毫不逊色。他以赞赏的口气说过，科学管理的“最终成就是由机械化和工厂纪律带来的，人的身心完全适应外部世界的需要，适应工具和机器———简言之，适应个人‘职能’”……。总之，认为严格管理才能提高效率，扩大利润。

　　显然，古典管理论的人性假设是“机械人”和“经济人”，其管理理论明显向管理对象和客体倾斜，这表明了它的管理哲学是一种客体性哲学，以至丹尼尔·贝尔等人批评科学管理时代是以“机器文明”或机械地看待工业中的人为具体特点的。贝尔认为“泰罗学说造成一种‘社会物理学’，把人的社会面降为纯粹的物理定律和决定要素”。“科学管理建立了一种单面的人和组织的机器式模型。”


　　2.整体和宏观视野的“局部性”缺乏。


　　“局部性”缺陷是古典管理理论一个突出的问题。突出表现在两个方面：一个是在整个企业管理中偏重于作业效率和生产环节。泰罗制主要探讨作业层次的管理问题。由于泰罗理论思考的聚焦点主要在作业管理和生产活动方面，他的理论带有很明显的不完整性。

　　另一个“局部性”缺陷是，专注于企业内部而未对企业外部环境进行深入的研究。法约尔对管理活动的整体思考，如提出工业活动的六大部类、管理的五大职能以及十四条管理原则，体现了其理论的现代性。然而，他的现代性是不彻底的。占部都美认为“法约尔管理论只是考察了组织的内在因素，没有考察组织同它的周围环境的关系，因此，非常缺乏具体性”。当然，这受制于一定的历史发展阶段。古典管理论面对的时代，是财富相对短缺的时代，主要任务是要高效率地生产出商品，供需主动权完全在供方，市场和消费者尚没有成为制约企业生存发展的主要因素。但随着时代变迁，这个不足成为古典管理理论的“致命伤”，古典理论遭遇的主要批评之一就是，“它对组织使用了一种非现实的封闭系统的观点”。

　　“局部性”缺陷还导致古典管理理论本身与经验事实的矛盾。既有学理上的自相矛盾之处，也有理论与实践的脱节。泰罗的时间———动作研究，尽管他一再标榜“科学”，主观上也热切地追求，实际上科学管理不可能完全摒弃经营者和从事时间———动作研究人员的主观判断。泰罗的组织论的基础是职能组织原理，将计划职能和操作职能分离是他对管理学研究划时代的贡献，但是完全将工人排除出管理领域却又有失偏颇，“泰罗忽视了工人也是问题的解决者和决策者这一侧面”&。占部都美的观点代表了相当一部分持现代管理论学者的看法。

　　不仅“泰罗制”，整个古典理论都存在着开创阶段的粗糙，不少理论环节经不起实践与事实的推敲。总之，作为管理学开创阶段的古典管理论，无论是从其学术深度、理论严密度和学说可检验性方面，都有这样那样的问题，但也为后来的理论发展留下了生长空间。


　　3.理论前提的片面


　　理论前提的反思。作为古典管理理论的前提，“理性经济人”是抽象和片面的。首先，古典管理论把管理中人性看作“经济人”，说明古典管理论并非完全忽视人，但“经济人”假设有明显的片面性，这集中表现为其仅仅停留于生理层次理解人的工作动机，所以泰罗的激励理论主要是在实行计件工资制或奖金制、分红奖励制等方面动脑筋、兜圈子，他的“精神革命说”同样是把企业中人看作“利益动物”的产物。他喋喋不休劝导劳资双方实行“全面心理革命”，其理由是，这样做的后果“在能确保每一个雇主获得最大限度的财富的同时也确保每一个店员能获得最大限度的利益”’。这样的观念显然没有从工人的心理、社会因素方面寻找激励的手段。

　　事实上职工只要是在企业组织中从事工作，经济动机就不可能是唯一动机。后来，梅奥人群关系论向古典科学管理论发难，就是拿“经济人”假设开刀，作为最初的突破口。

　　同时，全知全能的“理性人”假设，在许多学者看来也大有问题。“制度主义”开创人之一的凡勃伦，是最先对“理性经济人”学说进行否定的经济学家。他认为：19世纪的理性经济人理论是建立在享乐和避免痛苦的冲动的基础上的，这与心理学的理论基础完全不同。

　　在凡勃伦看来，如果按理性经济人的原则行事，实际上就会把现实的人看作被动的、机械的存在物。因而，他认为以往建立在此基础上的经济学的前提和理论体系是错误的。

　　西蒙则以一个管理学权威，从管理学角度直接对“理性经济人”发难。他指出，数理经济学的发展，使古典经济学中的“经济人”模式具体化为一套经济最优性理论体系，完全理性的经济人几乎成为标准的经济分析基础。在这种分析中，经济学家们给经济人赋予一种“全智全能的荒谬理性”，而这种全智全能的理性经济人抽象无异于“奥林比牙山神模式”，它对于个人认知理性能力的假设，与现实中人类的实际理性和可能的行为几乎没有什么关系，剩下的不过是“具有很大的智慧和美学魅力”。为此，他提出用“有限理性”取代“经济理性”。他认为，在人们市场决策行为中不仅很难对每一个措施的结果都有正确的预测和完全的了解，而且决策人本身的技能、价值观和相关知识的储备等方面，都会对决策产生影响，采用“寻求满意的管理人”，更易于贴近现代社会，贴近市场运行者的内在本质。很显然这些批评对古典管理理论同样适用。


古典管理理论的意义

　　古典管理理论的伟大意义在于：

　　1．古典管理理论确立了管理学是一门科学。通过科学研究的方法能发现管理学的普遍规律，古典管理理论建立的管理理论使得管理者开始摆脱了传统的经验和凭感觉来进行管理。

　　2．古典的管理理论建立了一套有关管理理论的原理、原则、方法等理论。古典管理理论提出了一些管理的原则、管理职能和管理方法，并且主张这些原则和职能是管理工作的基础，对企业管理有着很大的指导意义，也为总结管理思想史提供了极为重要的参考价值。

　　3．古典管理学家同时也建立了有关的组织理论。马克斯·韦伯提出的官僚组织理论是组织理论的基石，因此，他被人们称为组织理论之父。马克斯·韦伯提出了一种官僚管理体制的设想，而且，他们还就应当建立组织的结构，以及维护这种组织结构的正常运行，提出了一系列的原则。今天企业管理的组织结构虽然变得更加复杂，但是，古典组织理论设计的基本框架仍未失去其存在的意义。

　　4．古典管理理论为后来的行为科学和现代管理学派奠定了管理学理论的基础，当代许多管理技术与管理方法皆来源于古典的管理理论。古典的管理学派所研究的问题有一些仍然是当今管理上所要研究的问题，都是对古典的管理思想的继承和发展。


古典管理理论存在的问题

　　古典的管理理论是人类历史上首次用科学的方法来探讨管理问题，实质上反映了当时社会的生产力发展到一定的阶段对管理上的要求，要求管理适应生产力的发展。反过来管理思想的发展，管理技术和方法的进步，又进一步地促进了生产力的发展。古典管理理论存在的问题表现在以下几个方面：

　　1．首先是古典管理理论基于当时的社会环境，对人性的研究没有深入进行，对人性的探索仅仅停留在“经济人”的范畴之内。

　　弗雷德里克·温斯洛·泰勒对工人的假设是“磨洋工”，而马克斯·韦伯把职员比作“机器上的一个齿牙”。在古典管理理论中没有把人作为管理的中心，没有把对人的管理和对其他事物的管理完全区别开来；而在现代管理理论中，人是管理研究的中心课题，而正是因为对人性的深入探索，才使得现代管理理论显得丰富多彩。

　　2．古典管理理论对组织的理解是静态的，没有认识到组织的本质。

　　马克斯·韦伯认为纯粹的官僚体制应当是精确的、稳定的、具有严格的纪律的组织。当代的组织理论家们普遍认为，马克斯·韦伯所倡导的官僚组织体制只适合于以生产率为主要目标的常规的组织活动，而不适合于从事以创造和革新为重点的非常规的非常灵活的组织活动。

　　亨利·法约尔认为：“组织一个企业，就是为企业的经营提供所必要的原料、设备、资本、人员。大体上说，可以分为两大部分：物质组织与社会组织。”当时人们认为，组织就是人的集合体。例如，一个企业组织，就认为是经营管理者与职工的集合体；一个医院，就是医生与病人的集合体等。由此可见，亨利·法约尔的组织概念还停留在对组织的表象和功能的表述上，并没有抓住组织的本质进行深入的研究。而后来的巴纳德不是从组织结构的角度，而是从行为的角度对组织下定义。他反对把组织看成是人的集团，他说：“组织不是集团，而是相互协作的关系，是人相互作用的系统。”

　　3.古典管理理论的着重点是组织系统的内部，而对企业外部环境对组织系统的影响考虑得就非常少。 

　　古典管理理论研究的着重点是企业的内部，把如何提高企业的生产率作为管理的目标，这对企业提高生产率是有相当大的指导意义的。然而任何一个组织系统都是在一定的环境下生存发展，社会环境在不断变化，企业的生存发展是在不断地和环境变化进行相互作用下前进的，企业的经营管理必须要研究外部环境的因素和企业的之间相互适应关系，使管理行为和手段都随着社会环境的变化而变化。这些都是古典管理理论没有进行研究的，由于古典管理理论对组织环境以及环境的变化的考虑较少，因此对管理的动态性未予以充分的认识和关注。

5. 请问销售管理的核心内容应该是什么呢？

主要内容：销售管理概述、销售计划管理、销售组织与团队、 销售人员的招聘与培训、 销售人员的报酬与激励、 销售程序与模式、 销售技术、 销售区域与时间管理、 销售网络管理、客户管理、销售会议管理、销售竞争管理、 销售人员的绩效考评、 销售团队的领导、 销售效率评价。把这几类充分融合在一起就可以很好的控制的销售系统了。。

6. 请问毛泽东思想概论中的社会主义革命理论具体内容是什么？

人民民主专政的理论、严格区分和正确处理社会主义社会两类不同性质矛盾的学说、中国工业化道路的思想等。
新民主主义革命胜利后，以毛泽东为代表的中国共产党人，依据新民主主义革命胜利而形成的向社会主义过渡的经济政治条件，从中国实际出发，形成了关于中国社会主义改造和建设的理论。
其中包括人民民主专政的理论、严格区分和正确处理社会主义社会两类不同性质矛盾的学说、中国工业化道路的思想等。
人民民主专政实质上仍是无产阶级专政，是无产阶级专政在中国的具体实现形式。人民民主专政的领导力量是工人阶级，阶级基础是工农联盟，享受民主权利和对敌人实行专政的都是工人阶级和广大人民群众，执行的是无产阶级政策。

扩展资料：
社会主义革命理论产生的历史背景：
新中国成立后，中国共产党成为执政党。为了很好地担负起执政兴国的历史使命，党根据形势和任务的需要，针对党员队伍出现的新情况新问题，不断加强作风建设，努力保持昂扬奋进的精神状态。
党紧紧依靠人民，创造性地完成社会主义改造，在我国确立了社会主义基本制度；随后又带领人民发愤图强，掀起建设社会主义热潮，开始了沿着社会主义道路实现中华民族伟大复兴的历史征程。
在艰辛探索与实践中，我国虽经历曲折，包括“文化大革命”那样的严重曲折，但依然取得伟大建设成就。党的作风建设虽有起伏，但依然多有建树，发挥了重要作用，并为改革开放新时期党的建设提供了宝贵经验和深刻启示。
参考资料来源：人民网-常识判断之政治常识第二章：毛泽东思想概论【3】

7. 全球最著名的生产管理理论是什么？

　　全球最著名的生产管理理论：
　　关于生产管理理论，从有现代工业生产以来，全球就不乏企业家和理论家总结和发明各种生产管理的理论。比如：以美国曼切斯特大学教授布莱克特为代表的管理科学学派的运筹学理论；泰罗的科学管理理论；法约尔的过程管理理论；霍桑的行为科学理论；还有日本丰田公司提出的准时制生产（JIT)及英美学者在此基础上提出的精益生产理论（LP）；美国通用公司（GE)和里海大学教授共同提出的的敏捷制造(AM）；美国国防部提出的并行工程理论（;CE）；美国Gartner公司提出协同商务（CB）以及英国人的柔性制造系统（FMS)等；这些理论也在不同时期都产生过很大的影响，但要说最著名的生产管理理论应该就是以色列戈德拉特博士提出的约束理论（TOC)。
　　约束理论（TOC）是以色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特博士在他开创的优化生产技术OPT基础上发展起来的管理哲理，该理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进。同时约束理论也是MRPⅡ和JIT 在观念和方法上的发展。
　　约束理论有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤：1.找出系统中存在哪些约束。1. 寻找突破这些约束的办法。3.使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。4.具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。5.回到步骤1，别让惰性成为约束，持续不断地改善。
　　约束理论生产作业计划制定原则：1.不要平衡生产能力，而要平衡物流。2.非瓶颈资源的利用水平不是由自身潜力所决定，而是由系统的约束来决定。3.资源的利用与活力不是一码事。4.瓶颈损失1小时，相当于整个系统损失1小时。5.非瓶颈上节约1小时，无实际意义。6.转运批量可以不等于1，而且在大多数情况下不应该等于加工批量。7.加工批量不是固定的，应该是随时间而变化。8.优先权只能根据系统的约束来设定，提前期是作业计划的结果（不是预先设定的）。

8. 谈谈你对管理学的认识

管理学是从事企业管理的人必须掌握的一门知识。如同医生必须学习基础医学，物理学家必学学习基础物理一样。
管理学是一门综合性的交叉学科，是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化的需要产生，目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置（人、财、物）等因素，提高生产力的水平。
管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合组织的各项资源，实现组织既定目标的活动过程。

扩展资料
1、管理是一种有意识，有目的的活动，它服务并服从于组织目标
2、管理是一个连续进行的活动过程，实现组织目标的过程，就是管理者执行计划组织领导控制等职能的过程。由于这一系列职能之间是相互关联的，从而使得管理过程体现为一个连续进行的活动过程。
3、管理是一个连续进行的活动过程，实现组织目标的过程，就是管理者执行计划组织领导控制等职能的过程。由于这一系列职能之间是相互关联的，从而使得管理过程体现为一个连续进行的活动过程。
参考资料来源：百度百科-管理学