蓝海战略读后感

1. 蓝海战略读后感

[蓝海战略读后感]红海和蓝海早已不是什么新鲜名词，大致上红海是指商业竞争激烈的市场领域，而蓝海是指没有或者少有人涉足的商业竞争领域，蓝海战略读后感。在红海的竞争中，企业大都要经历进入竞争，解决竞争，谋求再发展的过程。在激烈的商海中企业经常陷入固定化竞争模式，产品结构雷同，营销模式雷同等。这种结构趋同化的一大隐患就在于它很可能引起企业之间的恶意竞争。你降价，我比你降得更狠，久而久之，整体价格下调，产品利润被摊薄，导致许多企业陷入困境。而蓝海则是在考察市场后，找到市场竞争小的行业方向，避开激烈竞争，另辟新战场，在新的战场取得更大的胜利，做到不与竞争者竞争。如何寻求蓝海：蓝海策略讲求差异化，在市场中找到创新点。想创新可不是整天闷在屋子里就能想出来的。这需要要求企业家必须对市场有清楚的认识，保持头脑清醒。首先，知彼。企业要立足于市场，必须了解市场。市场调研要做到客观、全面。企业产品所出的行业发展到了什么程度，市场空间有多大，未来趋势如何，竞争对手情况如何，客户群体主要是哪些，客户群更换周期是多长，客户需求，客户群体心理等等，读后感《蓝海战略读后感》。其次，知己。了解自己团队、技术情况、比较优势在哪里等等。再次，内外兼修。找准自己的定位，突出产品核心竞争力，整体提升优化产品形象。对内，针对客户的需要，改进产品的质量，提高技术，节省成本。对于消费者来说，第一次消费是看包装，而第二次消费就是看质量了。一个企业要想做得长久就必须要真正把消费者放在第一位，真正想其所想，急其所急。企业应该尽量使自己所从事的行业做到节能，环保，可持续发展。对外，包装要突出产品优势，新颖，吸引客户。现在已经不是酒香不怕巷子深的时代了，新颖的包装可以大大提升产品的销量。对于产品，可以从五感上下功夫，即，嗅觉、味觉、听觉、视觉、触觉。最后，综合治理企业结构，整合社会资源，徐图大计。在企业起步阶段，企业家的精力大部分是花在产品上，而当企业有了一定的发展后，一个更加困扰企业家的任务就是如何让自己的产品始终保持强劲竞争力。没有人愿意一天到晚吃一样的饭，企业产品也是需要更新换代的。从某种程度上可以说，企业的创新力就是企业的生命力。企业要发展必须整合各种资源，整体提升自己的产品品牌、规章制度、治理结构、企业文化、行业优势等，从而提高自己的创新能力。几句有启发的话：只有专注，才能专业。先要有策略，后有包装。第一品牌要渐变。市场占有率超过50%的产品，换包装要谨慎，不要一下改动太大，最好渐变策略。能存活下来的物种，不一定是最强的，也不一定是最大的，但一定是最能适应改变的。----《物种起源》共敌不如分敌，敌阳不如敌阴----《三十六计》　　〔蓝海战略读后感〕随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。】

2. 读后感——《蓝海战略》

[读后感——《蓝海战略》]最近又在集中精力看书，尤其是转型方面的，先记录下一些心得体会，省得读多了以后忘记或者混淆，读后感——《蓝海战略》。
   《蓝海战略》谈及企业要脱离竞争惨烈的原有市场，以创新的思想来开拓新的市场。蓝海战略强调企业将视线从市场的供给方转移向需求方，通过跨越现有竞争边界，企业就有可能重建市场和产业边界。如果成功的话，企业将摆脱已知市场的血腥竞争，开创新的市场空间，同时实现“差异化”和“低成本”，读后感《读后感——《蓝海战略》》。从这个概念上讲，没有永远卓越的企业，也没有永远卓越的产业，但是应变和创新的能力会使我们不断进步和成长，找到新的增长点，形成新的产业和企业。蓝海战略强调拓展的时候，不要将主要的精力放在打败竞争对手身上，而是放在权力为买方和企业自身创造价值的飞跃上，从而开创新的无人争抢的市场空间，彻底甩脱竞争。
    通过在红海的锻炼，中国移动现在具备了走出去的实力，也可以利用资金和资源优势，涉足新的领域和行业。但是，通信产业和运营商的发展方向是哪里，可能现在很难下定论，需要我们去寻求这种“创新价值”。		　　〔读后感——《蓝海战略》〕随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。】

3. 蓝海战略读后感1

[蓝海战略读后感1]
			


蓝海战略这个题目取得非常有意思，乍一看，不知道这本书讲的是什么，看了前言的介绍，就会觉得很形象：蓝海是区别于传统的血腥竞争所形成的红海，其实质是新颖的非竞争性的市场空间，蓝海战略读后感1。在现实中，不存在任何能够永久保持卓越的企业或行业，然而，在各个成功的企业和行业背后都有一个共同的特点，那就是：创造和占领蓝海的战略行动。


很多企业认为市场就是战场，市场竞争就是军事竞争，但这就陷入了红海战略的思想。在传统的红海市场中，为了争夺有限的市场份额和共同的客户群，企业之间的竞争最后都会停留在价格战上，导致各自的利润空间不断缩小。但实际上市场竞争不同于战争的地方在于：战争是争夺有限而既定的阵地，而市场空间永远都不是有限的，随着时间和科技的发展，市场空间也是持续扩张的。因此，要想在现代的市场竞争中取胜，唯一的办法就是另辟蹊径，避开有限空间的红海竞争，创造新的蓝海市场空间。作者通过对108家新开办企业（当时）的实证研究，发现虽然这其中蓝海企业只占14%，但是他们创造了38%的总收益和61%的总利润，相比于红海企业在传统市场，提供成本，压缩利润的头破血流竞争相比，蓝海企业的收益率更高。因此，实行蓝海战略对于企业而言有着非常重要的意义。


蓝海战略的基石：价值创新。价值创新的立足点：寻找差异化与低成本。


蓝海战略的分析工具和框架：


要在一个看似饱和的行业开辟一个无人争抢的蓝海市场空间，首先要明确在这一个行业内竞争和投资所注重的各项因素有哪些，画出一个战略布局图，标出一些成功的企业在这些因素上的战略定位。随后，如果只是比照竞争对手，在相同元素上给予顾客多一点或少一点，其实还是在既定的市场空间和规则下艰难的生存，读后感《蓝海战略读后感1》。同样只是进行市场研究也不能通向蓝海之路，因为消费者想要多点的往往是这些行业已有的产品和服务的因素。因此，要想从根本上改变行业的战略布局图，必须将战略重点从竞争者转向其他可选择的市场，从客户转向非客户。


为了重新构建战略布局图，创造新的产品或服务价值曲线，有四个问题对挑战行业现有的战略逻辑和商业模式是至关重要的——四部动作框架：

1．

哪些行业中被认为理所当然的因素可以被提出剔除？


这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素，这些元素经常被认为理所当然，虽然他们不再具有价值；

2．

哪些因素的含量应该减少到行业标准之下？


现有产品或服务是否在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手，企业所给超过顾客所需并徒然增加成本；

3．

哪些因素的含量应该增加到行业标准之上？


发掘产业中消费者不得不作出的妥协；

4．

哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？


发现买方价值的全新源泉，以创造新需求改变产业战略定价标准。

根据企业对这四个问题的回答，创造出新的价值曲线和战略规划。而一个良好的战略需要具备三个方面的特征：重点突出、与众不同、以及令人信服的宣传主题。（这一点其实和我们求职面试的指导思想是一致的：在短时间内，以一种令人信服的方式描述或表达出自己与众不同的特质和能力，不求完整展现个人特点，但求重点突出与面试企业现阶段人才战略中相匹配的那部分。）


案例1：太阳马戏团：形成了一种有别于传统马戏和剧场演出的全新娱乐方式，它不仅继续使用帐篷作为表演场地，而且还对帐篷进行了古典式的内部豪华设计，使人们不禁联想到马戏团昔日的辉煌；太阳马戏团也保留了杂技和其他惊险节目，但表演时间缩短了，并且还通过艺术表现和技术包装使其更加高雅，同时还添加了非马戏因素，例如加入了故事主线，有着更加有趣的情节、富于艺术性的歌舞表演，以及其他多元化的艺术成份。


案例2：澳大利亚葡萄酒制造商卡塞拉（Casella）：卡塞拉酒业不是把黄尾作为一种葡萄酒推出，而是创造了老少咸宜的大众饮品。


案例3：西南航空：提供了高速航运服务，起飞班次频繁而灵活，而票价对大众也具有吸引力。							
		　　〔蓝海战略读后感1〕随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。】

4. 蓝海战略读后感

 蓝海战略读后感
  《蓝海战略》读后感
 颠覆传统的战略思维的蓝海战略即在当前尚不存在的所有行业（未知的市场空间）开辟出新的市场空间。绕过竞争创造新的市场便成为其核心。  
 在跨度达100多年，涉及30多个产业的150个战略行动的研究中，提出要赢得明天企业不能与对手竞争，而是要开创蓝海，即蕴含庞大需求的新的市场空间，以走上增长之路。我们可以从古埃·拉里伯特先生创造的马戏团的蓝海中看到，在竞争中获胜的方法就是打消念头，重建市场边界，注重全局，超越现有竞争需求，遵循合理的战略顺序克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。  
 而今我们看到的众多企业都是处于红海中（当前已存在的所有行业，即已知的市场空间）。在过度拥挤的产业市场中，与对手争抢日益缩减的利润额。如,汽车行业在以往的市场中互相竞争取得更多的市场份额，但福特T型车的开发以及克莱斯勒迷你厢车的推出却在不同层次上创出了自己的蓝海。福特T型车市场份额从1908年的9%扶摇直上到1921年的61%，替代了马车，成为美国首要的运输方式。克莱斯勒的迷你厢车以外观和更得的车内空间为众多家庭所拥有。因此在汽车行业中绕过了红海中血腥的竞争，开创了新的市场边界。于此，我国的众多行业也应在已有的红海中勇于创新，开拓新的市场空间，以便在国际化中占有新的市场。  
 蓝海的竞争有其独特的一面：有自然形成的垄断、价值创新的难度、专利与法律的许可、网络外溢效应的强大、较好的口碑和拥戴者、模仿壁垒等的存在。因此，替代品的作用也被削减。对此我们在开拓蓝海时不得不建立良好的情感导向，发展并创新自己拥有的雄厚技术力量，创立自己的国际性品牌，加强产品差异化建立等。  
 作为蓝海的三个准则;重点突出、与众不同和主题令人信服。我国企业中众多的是在模仿和复制别人的成果。在世界500强企业中也只有为数不多的.几家。在突破红海竞争中，对于部分企业为创立蓝海做出变革将会更容易。企业的宗旨是企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。但是追求利润是其重要目标之一。于是，重新回顾下蓝海战略六原则：制订战略的原则降低相应的风险，重建市场边界搜寻风险，注重全局而非数字计划风险，超越现有需求规模风险，遵循合理的战略顺序商业模式风险，执行战略的原则降低相应风险，克服关键组织障碍风险，寓执行战略管理风险。通过明确蓝海战略六原则，便明确了“创新与效用”、就“价值创新”、“差异化低成本间抉择”是战略执行重要途径之一。  
 企业都想拥有长久发展的前途，通过在红海中竞争是重要途径，但绕过竞争在蓝海中获得价值创新同样可行。在开拓蓝海中不仅要有强大的技术力量，雄厚的资金，实体资源，商誉等，还要拥有有效应对风险的措施。作为一个战略存在的愿景不是盈利而是将做什么获利，并且它是长期有效可实施的方案、策略。通过蓝海战略，我们制定战略需要注意的就是要超越现有需求，注重全局而非数字，遵循合理的战略顺序，重建市场边界，并注重战略的可持续性及更新。  
 制定完战略更重要的是执行战略。而在执行蓝海战略中给以我们这样的提示：克服关键组织障碍，将战略执行建成战略的一部分。也就是说在组织中存在的认知障碍，有限资源，动力上障碍，组织政治上障碍都不容忽视，并且战略执行的情况将与企业的发展有着密切关系。整个战略的制定和执行给以深刻的启发，从蓝海中不仅要规避制定战略的方法更要注重战略的实施，这是毋庸置疑的。  
 由于企业的核心价值观是固有的不容猥亵的，是企业最根本的恒久不变的原则，因此制定战略时必须明确。如：华为的：爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活，TCL的：为顾客创造价值、为员工创造机会，为社会创造效益，海尔的：真诚到永远，通用的：简单、速度、自信。这些不仅明确了核心价值观也为制定战略明确了方向。  
 放眼现实中，通过制定明确的战略，又不少企业创立了蓝海。鸡尾酒中黄尾市场的开发在澳洲立刻占领了较大市场份额。它以如何制造出每个人都喜欢的、有趣的、非传统的葡萄酒为目标。利用四部动作框架创造新的价值，打破了低成本和差异化之间的替代关系。西南航空公司其广告主题：“无论何时，我们提供飞机的速度和汽车的价格”，它强调了三因素：亲切的服务、速度和频繁的点对点的直航班次，在一些中等城市间实行服务。快美发屋把男性理发业从情感型产业转向了功能型产业。世界第三大水泥生产商墨西哥水泥公司通过改变产业导向把功能型转向了情感型。这些都是开创蓝海的成功典范，我们应从中蓝海市场的优点，加大开拓蓝海的力度。  
 开创蓝海充满了强打的诱惑力，但是也得注意到现有众多企业所处的现实。我国拥有的企业大多都是中小规模的企业。要像福特、通用、克莱斯勒成为企业三巨头，不仅要有企业创立的基本资源，还要有超凡的创新力，独创性，进行价值的创新开拓蓝海。并且通用、福特、克莱斯勒等都是通过漫长的历史发展时期的研发，建立在强大的基础之上的。所以要开发蓝海市场还得有一些先天条件，否则就是先天不足后天畸形，到头还是得破产或亏损。  
 在未知的市场空间夺得一席之地是非常艰难的，同时拥有了蓝海市场获利是非常肯定的。要想用蓝海战略来颠覆某些企业市场，就要对熟知的一切战略成功的定律提出挑战。在供需矛盾冲突时就得想尽办法夺得市场解决问题，同时也为寻求长久的获利性增长而努力。但此时企业往往针锋相对地竞争，他们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。此时企业应蓦然回首，开辟自己的蓝海，否则就与蓝海绕过竞争不相符合。  
 蓝海有其力量也有其难度，要想成功获得成功就得有准备。所谓机会是为一切有准备的人而准备的，做人如此做事亦如此。 
  
    
   

5. 蓝海战略读后感

[蓝海战略读后感]
想大家最想知道的是何为蓝海战略吧？其实如果把它翻译为：另辟蹊径，可能就没有一个中国人会有理解困难了，但也许那样它就抄不热了吧——这个市场好象很奇怪，一个创新且有智慧的概念不一定会被抄热（如陈祥星博士的著作《股东、经理、人力资本——有限公司治理的永恒主题》中提出的管理利润概念，我个人认为是相当独到的见解和创新），但一个古老的概念翻个新花样，进行一下名词创新，可以很快被抄的很热很热（如蓝海战略，六顶思维帽，现在又进行了名词创新了，叫水平思考），蓝海战略读后感。言归正传，继续读后交流：书中引入的蓝海概念是与红海对应的，所谓红海就是现今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海；而蓝海是现今还不存在的产业，是未知的市场空间，等待人们去另辟，因为还没有人开辟过这片海洋，所以它是原色：蓝色。你可能会想，哪里还有蹊径等我另辟啊？作者指了个方向：从和对手竞争现有客户，转向开垦非客户这块处女地——别总盯着现有市场争的你死我活，要满足现有客户的唯一办法就是让他们付更少的钱，取得更大的效用，这种客户把许多企业的血都快放干了，海都染红了。谁都想开发非客户啊，怎么做呢？该书教你四步动作：1、找出现有产业供需要双方都认为理所应当的元素，看看需要剔除些什么（这样做的目的是放弃现有市场或降低成本）；2、看看哪些元素可以降低标准；3、看看哪些元素需要增加标准（另辟蹊径，吸引非客户）；4、看看要增加哪些新元素。——说起来好象挺容易——然后把这四步动作画在一张称为战略布局图的二维坐标图上。图画起来挺费劲的，就请同志们翻一下书吧，我不画给大家看了。但在这里，我有一个特强烈的感觉，那就是人家善于包装概念和形成工具，这个图，其实就是拉成直线的雷达图，读后感《蓝海战略读后感》。洋咨询使用了一下雷达书，把许多企业整的一愣一愣，连写年终总结和同事对比优劣都用雷达图呢；而该书把雷达圈拉成一条直线（直线有利于增、减相关点，就是前面说的增加、或剔除元素），就又把咱全国人民搞的一愣一愣，真牛啊！——这种牛咱们真要学——纵使百年陈酒香，怎敌十米曲巷深，多冤啊！以上是读第一章的感想，第一章是介绍蓝海战略；第二、三章分别是制定和执行蓝海战略。看来看去，就是一些企业另辟蹊径，创造成功的案例，和一些企业没辟成功的案例。其中成功者另辟蹊径的奇思妙想的确让人赞叹，让人称奇，但是我想，他们没有一个是遵照蓝海战略想出这些好主意的，而是蓝海战略作者研究了他们的案例，总结了他们的成功经验——另辟蹊径，放弃别人做烂了的，做别人没做的——如此而已。这是一个前后顺序的问题，如果这些成功者是遵照蓝海步骤想出好主意，另辟蹊径成功的，那这一战略工具应很有说服力了；但如果该工具只是总结了一些前人成功的经验，那就需要在心里多嘀咕两句了。我嘀咕一阵后得出的想法是：不知道当下的企业家们遵照蓝海战略教的四步动作是不是真的能开辟蓝海，只知道想另辟蹊径者千千万，成功者鲜，而把成功者的经验归功于另辟蹊径，似乎逻辑上似乎不那么成立。点滴愚见，恐多有不妥，欢迎切磋读完《蓝海战略》一书之后，受益良多，对固有的思维方式冲击很大。　　红海蓝海在战略上进行区分，让我们的眼光不再仅仅停留在原来认为必须攻克占领的堡垒上，我们可以无中生有，通过一系列创新、炒作，引导、开发消费者新的需求，开辟新的市场空间。实际上，我们已在运用《蓝海战略》，比如我们推出塔扇系列。资本的本质是追求利润，随着蓝海的发现、占领，竞争者的跟进，蓝海也会变成红海，而原来的红海也有可能转化为蓝海。消费者的需求是多元化的，可以引导的，市场空间无限大，总会存在蓝海，只是缺少发现。　　企业文化，产品的核心竞争力这是我们冲锋陷阵的枪弹，才是企业的根本。在红海中取得领先份额，才是真正的王者，提升核心竞争力，不逃避、直面竞争，并最终取得竞争者的尊重，才是用兵的正道、王道。个人认为蓝海是剑走偏锋，是奇道。奇正结合，方能百战不殆！

6. 蓝海战略读后感

[蓝海战略读后感]想大家最想知道的是何为蓝海战略吧？其实如果把它翻译为：另辟蹊径，可能就没有一个中国人会有理解困难了，但也许那样它就抄不热了吧——这个市场好象很奇怪，一个创新且有智慧的概念不一定会被抄热（如陈祥星博士的著作《股东、经理、人力资本——有限公司治理的永恒主题》中提出的管理利润概念，我个人认为是相当独到的见解和创新），但一个古老的概念翻个新花样，进行一下名词创新，可以很快被抄的很热很热（如蓝海战略，六顶思维帽，现在又进行了名词创新了，叫水平思考），蓝海战略读后感。言归正传，继续读后交流：书中引入的蓝海概念是与红海对应的，所谓红海就是现今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海；而蓝海是现今还不存在的产业，是未知的市场空间，等待人们去另辟，因为还没有人开辟过这片海洋，所以它是原色：蓝色。你可能会想，哪里还有蹊径等我另辟啊？作者指了个方向：从和对手竞争现有客户，转向开垦非客户这块处女地——别总盯着现有市场争的你死我活，要满足现有客户的唯一办法就是让他们付更少的钱，取得更大的效用，这种客户把许多企业的血都快放干了，海都染红了。谁都想开发非客户啊，怎么做呢？该书教你四步动作：1、找出现有产业供需要双方都认为理所应当的元素，看看需要剔除些什么（这样做的目的是放弃现有市场或降低成本）；2、看看哪些元素可以降低标准；3、看看哪些元素需要增加标准（另辟蹊径，吸引非客户）；4、看看要增加哪些新元素。——说起来好象挺容易——然后把这四步动作画在一张称为战略布局图的二维坐标图上。图画起来挺费劲的，就请同志们翻一下书吧，我不画给大家看了，读后感《蓝海战略读后感》。但在这里，我有一个特强烈的感觉，那就是人家善于包装概念和形成工具，这个图，其实就是拉成直线的雷达图。洋咨询使用了一下雷达书，把许多企业整的一愣一愣，连写年终总结和同事对比优劣都用雷达图呢；而该书把雷达圈拉成一条直线（直线有利于增、减相关点，就是前面说的增加、或剔除元素），就又把咱全国人民搞的一愣一愣，真牛啊！——这种牛咱们真要学——纵使百年陈酒香，怎敌十米曲巷深，多冤啊！以上是读第一章的感想，第一章是介绍蓝海战略；第二、三章分别是制定和执行蓝海战略。看来看去，就是一些企业另辟蹊径，创造成功的案例，和一些企业没辟成功的案例。其中成功者另辟蹊径的奇思妙想的确让人赞叹，让人称奇，但是我想，他们没有一个是遵照蓝海战略想出这些好主意的，而是蓝海战略作者研究了他们的案例，总结了他们的成功经验——另辟蹊径，放弃别人做烂了的，做别人没做的——如此而已。这是一个前后顺序的问题，如果这些成功者是遵照蓝海步骤想出好主意，另辟蹊径成功的，那这一战略工具应很有说服力了；但如果该工具只是总结了一些前人成功的经验，那就需要在心里多嘀咕两句了。我嘀咕一阵后得出的想法是：不知道当下的企业家们遵照蓝海战略教的四步动作是不是真的能开辟蓝海，只知道想另辟蹊径者千千万，成功者鲜，而把成功者的经验归功于另辟蹊径，似乎逻辑上似乎不那么成立。点滴愚见，恐多有不妥，欢迎切磋读完《蓝海战略》一书之后，受益良多，对固有的思维方式冲击很大。　　红海蓝海在战略上进行区分，让我们的眼光不再仅仅停留在原来认为必须攻克占领的堡垒上，我们可以无中生有，通过一系列创新、炒作，引导、开发消费者新的需求，开辟新的市场空间。实际上，我们已在运用《蓝海战略》，比如我们推出塔扇系列。资本的本质是追求利润，随着蓝海的发现、占领，竞争者的跟进，蓝海也会变成红海，而原来的红海也有可能转化为蓝海。消费者的需求是多元化的，可以引导的，市场空间无限大，总会存在蓝海，只是缺少发现。　　企业文化，产品的核心竞争力这是我们冲锋陷阵的枪弹，才是企业的根本。在红海中取得领先份额，才是真正的王者，提升核心竞争力，不逃避、直面竞争，并最终取得竞争者的尊重，才是用兵的正道、王道。个人认为蓝海是剑走偏锋，是奇道。奇正结合，方能百战不殆！　　〔蓝海战略读后感〕随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。】

7. 急需一份蓝海战略2500字的读后感

"商场如战场"千百年来长者就是这样告诫晚辈的，然而，随着新千年的到来这个千年古训现在却受到了世人的质疑。正如《蓝海战略》一书写到：商场并不等同于战场，战场是一个你死我活的场所，用经济学的观点来说那是一个零和的博弈；而在商场却不尽然，现在市场的竞争可以说比以往任何时候都更惨烈，商家不仅要和对手竞争，还要和偏好不断变化的消费者和不断出现的新工艺、新技术比赛，这时如果还要把商场看做战场的话，结果只能是同归于尽、二者归零了，经营者只有充分的挥发创造需求,突破竞争甚至强强合作的精神，才能摆脱原有的困境，进入到全新的发展空间。这个全新的空间就是本书里提到的蓝海。  
 《蓝海战略》是Insead商学院两位教授W. Chan Kim和Renee Mauborgne合作写的一本新书。作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创"蓝海"，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为"价值创新"的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。本书不仅仅对企业思维进行挑战，而且为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性，可操作的蓝海战略,并加以执行。只有这样,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化。
  《蓝海战略》这本书把绝大多数在激烈竞争中苦苦挣扎的企业定义为"红海"企业，而那些经过模式创新、与众不同的企业定义为"蓝海"企业。一个典型的案例是星巴克：原来麦氏，雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争。实际上咖啡零售业已经被极度商品化，似乎已无利可图。但星巴克一出现就击倒所有对手，它独到的经营方式和高价政策反而造就出一大批忠实的客户，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。类似的案例还有很多。美国西南航空，在竞争近乎惨烈的航空业里独辟蹊径，去掉比较昂贵的服务（如供餐、饮料等），以低价和便捷的服务取得了成功；来一客（Pret A Manger）在多如牛毛的快餐业，以快速就餐，新鲜健康，价格合理为经营策略，受到了消费者的青睐，在英国开设130多个店，2002年销售额超过了一亿英镑，迫使快餐业巨头麦当劳购买了它33％股份；在IT领域，充斥着众多的小型影音类产品，最终iPod独领风骚，是由于它的大容量、使用方便、版权保护等优点，使得它在市场上销售遥遥领先。   回到我们身边，在我们国内，这样的例子也到处可见。"如家"连锁酒店定位在2－3星，去掉所有奢华部分（大堂、餐厅、桑拿等），但是非常干净、舒适、温馨，一举在竞争白热化的酒店业占领了一席之地；"超女"之前，各种唱歌比赛已举不胜举，就是在这个已经很"烂"的领地，"超女"以其清新的模式，创造了一个奇迹，造成了赞助商、电视台、唱片公司、演艺公司等多赢局面。   看来，"蓝海战略"的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的"红海"中开辟出光明的"蓝海"。

8. 《蓝海战略》读书报告

    《蓝海战略》是欧洲工商管理学院的金教授和莫泊涅教授著作并于2005年发表的一本相当有影响力的企业管理类书籍。                 
  
 学到
  
 一、什么是蓝海战略？
  
         市场是由红海和蓝海组成，红海代表现今存在的所有产业，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，是代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会，这是未知的市场空间。
  
        以战略行动而不是企业或产业作为分析蓝海战略的基本元素。一个战略行动，则包含着推出一桩开辟市场和主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定。
  
 二、如何开创蓝海？
  
  1.   价值创新-蓝海战略的基石
  
        蓝海的开创不以竞争对手为标杆，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃，并由此开创新的全无对手的市场空间，彻底摆脱竞争。价值创新同时追求“差异化”和“低成本”,即压低成本同时提升买方所获得的价值。
  
 2.  制定和执行蓝海-八项原则
  
      开创和夺取蓝海，应以机会最大化和风险最小化的原则为导向。
                                          
 原则1：重建市场边界（开创蓝海的途径）
  
 六条路径框架
  
  1>跨越他择产业
  
  2>跨越产业内部战略集团
  
  3>跨越买方链
  
  4>跨越互补性产品和服务项目
  
  5>跨越针对买方的功能与情感导向
  
  6>跨越时间
  
 原则2：注重全局而非数字（协调蓝海战略规划过程）
  
 绘制战略布局图-四步骤
                                          
 原则3：超越现有需求(如何将其规模最大化
  
        不应只把视线集中在顾客身上，还需要关注非顾客。不应着眼于顾客的差别，而应基于顾客强烈关注的共同点来建立自己的业务项目。这使企业能够超越现有需求，开启以往并不存在的新的大众顾客群。
  
 非顾客的三个层次
  
  第一层次：徘徊在你的市场边界上，随时准备弃船而走的“准飞非顾客”
  
  第二层次：有意回避你的市场“拒绝型非顾客”
  
  第三层次：处于远离你的市场的“未探知型非顾客”
  
 原则4：遵循合理的战略顺序（建立强劲的商业模式）
  
 正确的战略顺序：买方效用    价格    成本    接受
  
         企业需要按买方效用、价格、成本和接受的顺序构建他们的蓝海战略。买方效用是指商业创意是否包含杰出的买方效用，价格是否能让买方大众轻松偿付，是否能达到成本目标以便在战略价格基础上获利。
  
 评估买方效用，可以利用买方效用定位图。包括买方体验周期的六个阶段、六个效用杠杆；
  
 原则5：克服关键组织障碍（推动组织执行战略）
  
         蓝海战略的执行面临四种障碍，包括认知、有限的资源、动力、组织政治上的障碍。常规经验认为变革越大，要向实现变革所需的资源越多，时间越长。而运用引爆点领导法，可以快速克服这四重障碍。
  
 四种执行障碍：
  
  冲破认知障碍：引爆点领导法让人们亲自看到、听到甚至体验到；
  
  跨越资源障碍：解放资源，将资源投入到热点、从冷点调用资源、利用部门在一个领域的剩余资源与另一个部门的剩余资源交换，来填补资源上的空白；
  
  跨越动力障碍：引爆点领导法集中在具有超凡影响力的因素上，包括对准中央瓶、中央瓶的鱼缸式管理、将任务微型化推动组织自我变革；
  
  推倒政治障碍：管理层要请个谋士，并利用天使让魔鬼闭嘴。
  
 原则6：将战略执行建成战略的一部分（建立信任、忠诚和自愿合作的组织文化）
  
        企业必须借助公平的过程来制定和执行战略。公平过程将是成功和失败的蓝海行动群开来的关键变量。公平过程存在与否，能决定企业是否将全力去执行蓝海战略，还是令它半途而废。
  
 公平过程的三E原则：包括邀请参与、解释原委和明确期望。
  
 原则7：协调价值、利润和人员主张
  
         蓝海战略所建立的模仿壁垒包括运营层面、认知层面和系统层面，尤其是利用网络外溢效应建立的优势，以及蓝海战略本身的系统性，都是模仿者短时间内难以跟进的。
  
 原则8：更新蓝海
  
        当竞争对手的价值曲线和你的重合时，就要考虑再次进行战略的更新了，此时的蓝海已经渐渐演变为红海甚至是血海。
  
  1.  分析工具和框架
  
 工具1:战略布局图
  
       战略布局图用视觉化的方式呈现出一个复杂产业的各个方面，从而让人们清晰如何建立强有力的蓝海战略。战略布局图包括了目前所在产业竞争的各项元素，从传统的角度上看，可以是产品、价格、渠道、促销等。
  
  工具2：四部动作框架
  
  1)  哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？
  
  2)   哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？
  
  3)   哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？
  
  4)   哪些产业从未有过的元素需要创造？
                                          
  工具3：“剔除-减少-增加-创造”坐标格
  
  2.   好战略的三个特点：重点突出、另辟蹊径、令人信服的主题句。
  
 悟道
  
        要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创"蓝海"，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为"价值创新"的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。
  
        创新不只是技术创新,更重要的是价值创新。创新的目标,不是去创新新奇的东西,而是更好的满足客户的需要。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了, 最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱?这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候,必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础,但不是价值创新的全部。以用户需求为依托,以技术为基石,推出新产品,开拓新业务,才是我们创新的责任。
  
         “时移则事易,因为之备”。客户的需求随着时代的发展在不断变化,蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移需求一方,也就是与其与竞争对手死拼,不如推出更能满足客户需要的产品。跨越现有的竞争边界看市场,将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序,企业就有可能重建市场和产业边界,开启巨大的潜在需求,从而摆脱“红海”–已知市场空间–的血腥竞争,开创“蓝海”–新的市场空间。
  
 做到
  
         任何一家企业都不可能永葆卓越,正如任何一个行业都无法长盛不衰一样。我们回顾走过的路时会发现,自己和企业一样,做了聪明的事和蠢事。为了更加成功,我们需要研究和认识造成积极变化的那些行为,以及如何才能系统性地复制此类正确的行为。这就是我们所说的聪明的战略推动,并且我们发现,起中心作用的战略行为就是开创蓝海。”